把員工變成人才哲理故事
美國EDS公司（電子數據系統公司）成立以來(lái)就不斷招募人才，他們一直是全球領(lǐng)先的信息技術(shù)公司，每年營(yíng)業(yè)額高達數百億美元。然而到了上世紀90年代，公司卻顯出疲態(tài)，甚至開(kāi)始出現入不敷出的局面。為了挽救公司，他們于1998年請來(lái)了素有“企業(yè)手術(shù)師”之稱(chēng)的查德·艾·布朗來(lái)?yè)喂镜腃EO。
布朗上任后發(fā)現，公司出現今天的局面并非偶然，第一是隨著(zhù)網(wǎng)絡(luò )技術(shù)的發(fā)展，競爭已經(jīng)進(jìn)入了前所未有的白熱化；第二是公司員工長(cháng)期享受著(zhù)“唯我獨尊”的優(yōu)越感，所以在工作中幾乎毫無(wú)進(jìn)取心。第一個(gè)問(wèn)題是布朗沒(méi)法改變的，他能改變的只有第二個(gè)問(wèn)題——對企業(yè)自身開(kāi)刀！可是在這家老公司里，很多工作都沒(méi)有具體標準，怎么開(kāi)刀呢？
布朗先是招募了一批精兵強將到各部門(mén)，表面上看好像是使公司更臃腫了，但其實(shí)布朗是以他們作為參照標準開(kāi)始篩選員工。在這批精兵強將的影響下，員工們出現了兩批人：一批是能跟上步伐的，另一批則被遠遠地拋在了后面。一切明了之后，布朗把后面這批員工清理出了公司，結果公司一下子就呈現出“部門(mén)多而員工少”的有趣局面。緊接著(zhù)，布朗很快開(kāi)始了“手術(shù)”的第二步：拆分不必要的部門(mén)！在精簡(jiǎn)部門(mén)上，布朗采用的是“化支出為獎勵”的手法。比如，一個(gè)部門(mén)原先每月要消耗公司10萬(wàn)美元，那么他就拿出一半的開(kāi)支作為獎勵，將這個(gè)部門(mén)的工作移交給其他部門(mén)，雖然工作量增加了，但員工們卻更有積極性了，而臃腫的公司也很快就得到了有效瘦身。
此時(shí)的EDS公司看似已經(jīng)病愈，但布朗并沒(méi)有停止“愈后用藥”。通過(guò)日常工作，布朗又把員工們分為“挑戰者”和“安分者”兩類(lèi)，第一類(lèi)員工時(shí)刻都充滿(mǎn)活力，敢于面對困難和解決問(wèn)題，布朗就讓他們負責具有開(kāi)發(fā)性的工作，創(chuàng )造新能量；第二類(lèi)雖然沒(méi)有很強的挑戰精神，但卻能用比較好的'效率待在一個(gè)崗位上安心工作，于是布朗就將他們安排在一些沒(méi)有挑戰性的崗位上，并以一定的標準作參照，以?xún)?yōu)勝劣汰法對員工做出篩選，而這種篩選的本質(zhì)其實(shí)就是對效率的保障。
這樣一來(lái)，EDS公司的每個(gè)員工都在發(fā)揮著(zhù)自己的作用，整個(gè)公司沒(méi)有一個(gè)崗位或員工是可有可無(wú)的，每個(gè)員工都像是一個(gè)特定零件在盡其所能地運轉，公司不僅減輕了自身負擔，而且業(yè)務(wù)量也猛然增加了。3年后，EDS公司的營(yíng)業(yè)額就反彈回了300億美元，這是一個(gè)讓人想都不敢想的神話(huà)！
“一味地吸納人才不是真正的重視人才，真正的重視人才是知人善用并且不斷激發(fā)他們的進(jìn)取心，讓每一個(gè)可有可無(wú)的‘員工’都變成不可或缺的‘人才’，結果就會(huì )使員工和公司雙重受益，這樣的公司想不進(jìn)步都難！”當年，布朗在接受美國《名利場(chǎng)》雜志采訪(fǎng)時(shí)這樣表示。
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