讓中層管理人員成為變革的推動(dòng)者議論文
中層管理人員萬(wàn)歲。這一從事幕后工作的獨特群體經(jīng)常被高層領(lǐng)導所忽視，他們的人數占美國勞動(dòng)力的7.6%——約1080萬(wàn)。中層管理人員是決定一家公司精氣神必不可少的中堅力量，他們在任何新產(chǎn)品、服務(wù)或業(yè)務(wù)平臺成功推出的過(guò)程中都起著(zhù)重要的作用。他們在日常運營(yíng)中的作用如此關(guān)鍵，以致麻省理工學(xué)院數字商務(wù)中心的首席研究員安德魯?麥卡菲將他們稱(chēng)為“對經(jīng)得起技術(shù)考驗的人群”。換言之，他們絕不可能被機器人所取代。
如今，隨著(zhù)企業(yè)紛紛擯棄象征工業(yè)時(shí)代傳統的“金字塔”式管理架構，中層管理人員的定義以及其職責都正在發(fā)生轉變。技術(shù)正在讓長(cháng)期以來(lái)的層級結構變得扁平化，這種結構便于識別屬于各功能區的客戶(hù)以及正在企業(yè)內推行新方案的群體。如今，除了連接人員和信息所需的精湛技術(shù)之外，解決問(wèn)題和執行能力依然是中層管理人員必須掌握的“重要人力技能”。
中層管理人員，一個(gè)獨特的群體
在數字時(shí)代，哪些人是中層管理人員？銷(xiāo)售總監、房地產(chǎn)分析師、門(mén)店經(jīng)理、商品經(jīng)銷(xiāo)經(jīng)理、客服主管和總經(jīng)理。這些人處于副總裁和直接面對顧客的員工之間，他們的作用常常受到忽視。他們的角色一直是“做”和“執行”企業(yè)高層制定的計劃和策略。但他們也被要求發(fā)展新的技能并與多個(gè)團隊的同事進(jìn)行協(xié)調，因而他們善于協(xié)作和溝通。中層管理人員代表各企業(yè)必不可少的'一部分，踐行著(zhù)高層的策略。安永全球有限公司（前安永會(huì )計師事務(wù)所）首席人才發(fā)展官艾莉森?胡克指出，“沒(méi)有他們的響應性，企業(yè)便會(huì )分崩離析�！�
中層管理人員通常負責監督企業(yè)流程并監管人員，在過(guò)去幾年中他們見(jiàn)證了企業(yè)員工隊伍的縮減。由于站在管理第一線(xiàn)，相比其他級別的管理人員，中層管理人員受大蕭條造成的裁員較少，但與其他群體相比，他們對工作的投入度卻下降更多。一家餐飲服務(wù)企業(yè)的工程師評論道，中層管理人員的“工作比過(guò)去復雜得多”，他們需要監督技術(shù)流程、進(jìn)行數據分析并提高工作效率。
讓中層管理人員成為變革的推動(dòng)者
一直被動(dòng)執行而非“創(chuàng )新思考”的一個(gè)群體能否影響企業(yè)的創(chuàng )新？是否應要求中層管理人員進(jìn)行創(chuàng )新？答案是肯定的。如果中層人員與創(chuàng )新過(guò)程脫節，那么他們獲得的晉升機會(huì )也會(huì )較少，這樣也會(huì )增加“轉投”對手企業(yè)麾下的風(fēng)險，還會(huì )導致客戶(hù)需求增加時(shí)的組織靈活性下降。
因此，中層管理人員不應只被視為干活的人，以下是鼓勵中層人員為企業(yè)創(chuàng )新的三種方式。
1. 要把中層管理人員視為在企業(yè)內建立技術(shù)影響力的關(guān)鍵群體。如今，要求員工參與創(chuàng )新意味著(zhù)為其提供連接企業(yè)內外的技術(shù)平臺，同時(shí)也意味著(zhù)訓練其使用提高工作效率的技術(shù)工具。例如，思科的員工均可以使用公司的思科網(wǎng)真系統，他們可以使用高端的觸摸屏安排跨時(shí)區的討論，對會(huì )議時(shí)間提出要求，輕松邀請高層領(lǐng)導或外部資源（如供應商或客戶(hù)）加入。這使得員工可以借助技術(shù)進(jìn)行更深入的協(xié)作和豐富的對話(huà)。企業(yè)還可以推動(dòng)使用簡(jiǎn)化記錄或減少紙面工作的應用程序。通過(guò)鼓勵技術(shù)使用，企業(yè)能保持跟上技術(shù)的節拍，并鼓勵中層管理人員更好地引導數據和交流，這些都有利于創(chuàng )新。
2. 通過(guò)重視學(xué)習能力而非僅激勵效率，來(lái)重塑企業(yè)的中層人員。對中層管理人員來(lái)說(shuō)，“處于中間位置”已不再意味著(zhù)職責一成不變。該群體因為協(xié)作和聯(lián)系而蓬勃發(fā)展，他們結合專(zhuān)業(yè)知識和人際能力解決危機。因此，公司可以重塑中層人員，令這類(lèi)崗位成為經(jīng)理人可以在合作中學(xué)習的位置。激勵中層管理人員提出競爭對手問(wèn)不出的新問(wèn)題，而非發(fā)展只會(huì )埋頭苦干的員工。例如，為了確保其管理人員在日新月異的行業(yè)內保持參與和開(kāi)拓新思維，梅西百貨利用模擬項目幫助這個(gè)群體設想日常決策、甚至人才發(fā)展中會(huì )出現的各種新問(wèn)題。中層員工通過(guò)模擬項目可以想象新的客戶(hù)情況，使其思維超越現有工作任務(wù)。鍛煉提出新問(wèn)題的思考能力可以使中層管理人員隨時(shí)做好學(xué)習的準備，而非只是一味執行任務(wù)。
3. 為中層管理人員提供機會(huì )，為迎接“顛覆”做好準備。在談及全球創(chuàng )新趨勢調查的最新發(fā)現時(shí)，美國通用電氣首席營(yíng)銷(xiāo)官康貝絲表示，公司需要更大膽地幫助各級領(lǐng)導者應對其日益復雜的角色�？地惤z認為，今天的員工需要做好迎接“顛覆”的準備。他們不能滿(mǎn)足于接受現有的業(yè)務(wù)結構或流程。他們需要提出產(chǎn)生碰撞的看法，來(lái)改變自己的工作大環(huán)境。例如，一家全球房地產(chǎn)投資公司要求員工找出影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)效率的諸多問(wèn)題，并加以解決。該公司積極地為幾十名中層管理人員提供協(xié)作技能方面的培訓，并為顛覆性思維提供許可和空間。這些管理人員并未囿于現有的任務(wù)型解決方案，而是不斷拓寬思路。在高層領(lǐng)導的鼓勵下，中層管理人員摒棄了“只要完成任務(wù)”的心態(tài)，跨部門(mén)協(xié)作，突破束縛，獲取新資源。自此，新想法層出不窮。激勵中層管理人員展開(kāi)新對話(huà)，增強他們的信心，讓他們敢于向高層領(lǐng)導諫言，提出顛覆性的想法。
我們總認為改變要么自上而下，要么自下而上。但弗吉尼亞大學(xué)教授和文化高等研究院執行理事詹姆斯?戴維森?亨特表示，成功調動(dòng)企業(yè)的中層人員才會(huì )真正激發(fā)改變。通過(guò)調動(dòng)中層人員，領(lǐng)導者可以持久地改變思維和行為。當自上而中地進(jìn)行改變時(shí)，企業(yè)的創(chuàng )新勢頭便達到了最大。
切勿只設計高層領(lǐng)導參與的創(chuàng )新策略。思考一下如何讓中層人員成為帶來(lái)創(chuàng )新和改變的新銳資源。
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