《首席執行官》電影觀(guān)后感范文（精選6篇）
認真品味一部作品后，能夠給我們不少啟示，這時(shí)候最關(guān)鍵的觀(guān)后感不能忘了。為了讓您不再為寫(xiě)觀(guān)后感頭疼，以下是小編精心整理的《首席執行官》電影觀(guān)后感范文（精選6篇），僅供參考，希望能夠幫助到大家。
《首席執行官》電影觀(guān)后感1
我們觀(guān)看了影片《首席執行官》，影片主要講述了海爾集團如何從瀕臨破產(chǎn)到成為"世界的海爾"的過(guò)程，及發(fā)展過(guò)程中幾次重大的生死抉擇。影片中許多地方都發(fā)人深省，現在用心回味起來(lái)，就好像一杯甘露澆在了干渴的心靈上，感觸頗多。
片中凌敏說(shuō)的一句話(huà)："人赤條條的來(lái)，赤條條的走，賺再多的錢(qián)都帶不走，但為什么還要奮斗呢？為了實(shí)現自己的夢(mèng)想，實(shí)現人生的價(jià)值。"夢(mèng)想是成就事業(yè)的指南針和風(fēng)帆。一個(gè)心存大志，有理想、有夢(mèng)想的人不會(huì )因為眼前的困難及"一城一池"的得失而斤斤計較，對他們來(lái)說(shuō)這些只是磨練意志的工具，是走向成功的基石。是呀，人在世上也就匆匆幾十年，為了自己的夢(mèng)想和價(jià)值我們每個(gè)人都在努力和創(chuàng )新。
片中給我印象最深的是：凌敏帶頭砸有質(zhì)量問(wèn)題的冰箱，所謂的有質(zhì)量問(wèn)題就是不是這里少裝了一個(gè)螺絲，就是那里的零部件有些松動(dòng)；在生產(chǎn)線(xiàn)上發(fā)現多了一個(gè)螺絲冒，為查找原因，車(chē)間質(zhì)檢科長(cháng)組織員工把當天生產(chǎn)的800多臺冰箱全部拆包、檢查，直到查清楚是發(fā)料員多發(fā)了的緣故來(lái)。就是這樣一個(gè)又一個(gè)細節，才成就了今天的海爾。細節決定成敗、性格決定命運、思路決定出路。小事成就大事、細節成就完美就是我們對待任何事情的精神和態(tài)度，其實(shí)，人生就是由許許多多微不足道的小事構成的。對于敬業(yè)者來(lái)說(shuō)，凡事無(wú)小事，簡(jiǎn)單不等于容易。如果你熱愛(ài)你的工作，你每天就會(huì )盡自己能力求完美。從妥善處理點(diǎn)滴小事的過(guò)程中，你會(huì )很快的提高你的能力，同時(shí)感染你周?chē)娜�，成功�?lái)源于簡(jiǎn)單的事情重復做，難怪人們常說(shuō)："把每一件簡(jiǎn)單的事做好就是不簡(jiǎn)單，把每一件平凡的事做好就是不平凡。
通過(guò)觀(guān)看《首席執行官》使我認識到做為一名企業(yè)員工應該：
一，努力進(jìn)取、渴望成功；
二，正直誠信、言行一致；
三，充滿(mǎn)自信、勇于挑戰，
四，追求科技、敢于創(chuàng )新。
一個(gè)有理想、有目標的人是一頭沉睡的獅子，一但醒來(lái)定有卓越的成就。盡管困難是暫時(shí)的，然而克服它也需要努力。記得片中凌敏的父親曾說(shuō)過(guò)："沒(méi)有過(guò)不去的火焰山。"一句簡(jiǎn)單的話(huà)語(yǔ)，卻讓凌敏克服了資金不足的難題，將工業(yè)園建了起來(lái)。成功是深理于地下的礦產(chǎn)，要將它挖掘出來(lái)，人們缺少的往往是堅持。始終懷著(zhù)一顆堅持的心，坦然面對一切，將勇氣化為戰斗力，通過(guò)努力將汗水變?yōu)榇T果，你定會(huì )成功。
作為xx的一員，要把公司當著(zhù)自己的家，把公司的事情當作自己的事情，要有強烈的歸屬感，把公司的恥辱當著(zhù)自己的恥辱，把公司的榮譽(yù)當著(zhù)自己的榮譽(yù)；對于公司的需要和要求要把自己的100%投入進(jìn)去，不能"盡力"、"可能"、"或許"、我們要做的是一定完成。努力的去做了，才能贏(yíng)的更多的發(fā)展，才能給自己創(chuàng )造更多的機遇，使自己的價(jià)值更加的能體現出來(lái)。
通往成功的道路上，絕不會(huì )是一帆風(fēng)順的。在機遇與競爭并存的時(shí)代，如何使我們mingle的產(chǎn)品在國際市場(chǎng)上始終立于不敗之地呢？我想這正是我們老總的目標吧？實(shí)現我們的遠景目標，就需要我們全體員工的激情付出，將個(gè)人的工作融入到公司的發(fā)展中去。年輕的mingle人已經(jīng)做好了應對當前世界經(jīng)濟危機的準備，因為我們有勇氣，也因為我們的同心同德，更因為我們時(shí)刻在學(xué)習中成長(cháng)、在成長(cháng)中學(xué)習！
《首席執行官》電影觀(guān)后感2
以前對海爾集團的發(fā)展就有過(guò)了解，知道一些著(zhù)名的案例，但這次觀(guān)看了《首席執行官》這部電影之后，我被深深地震撼到了，對海爾有了更加深入的了解。
電影主要講述的是海爾的創(chuàng )業(yè)史、奮斗史和發(fā)展史。海爾的成功離不開(kāi)這位充滿(mǎn)責任感、擁有魄力和雄心、敢于冒險的決策者——CEO凌敏，同時(shí)也離不開(kāi)他們這個(gè)視企業(yè)如家、愛(ài)崗敬業(yè)、鍥而不舍的團隊。影片雖短，但完整講述了海爾的發(fā)展歷程，特別真實(shí)地展現了一些細節，有些片段讓我記憶猶新。
我將以海爾集團發(fā)展戰略為主線(xiàn)，結合影片中的實(shí)例，來(lái)研究海爾的戰略變革之路，并將海爾與華為的國際化戰略進(jìn)行對比分析。
一、海爾基于外部環(huán)境的四大戰略選擇
海爾自成立之初到成為榮獲多項殊榮的中國白色家電霸主，主要經(jīng)歷了四個(gè)戰略發(fā)展階段，而這些戰略的成功主要得益于海爾對內外部環(huán)境的清楚認識和精準分析。
1、針對賣(mài)方市場(chǎng)供小于求的名牌戰略。1984年到1991年當時(shí)的中國家電市場(chǎng)還處于賣(mài)方市場(chǎng)階段，面對需求大于供給的市場(chǎng)狀況，很多廠(chǎng)商片面追求大批量生產(chǎn)，忽視了產(chǎn)品質(zhì)量。而面對這樣的市場(chǎng)環(huán)境，張瑞敏卻認為這是海爾應該苦練“內功”的時(shí)候，抓住這個(gè)時(shí)代機遇用質(zhì)量俘獲市場(chǎng)消費者的青睞，從這個(gè)目標出發(fā)，張瑞敏帶領(lǐng)海爾實(shí)行了“要么不干,要干就爭第一”的名牌戰略。
因此有了著(zhù)名的“砸冰箱事件”，起因是因為電冰箱質(zhì)量不過(guò)關(guān)，張瑞敏忍痛把價(jià)值二十多萬(wàn)的76臺冰箱砸了，從他的言語(yǔ)中能看出他比任何人都心痛，但是為了讓員工把質(zhì)量意識烙在心中，他還是拿起了手中的鐵錘。特別是他說(shuō)“今天不砸這些冰箱，明天別人就要來(lái)砸我們的工廠(chǎng)”的時(shí)候，那一錘一錘的榔頭砸毀的不僅僅是質(zhì)量有缺陷的冰箱，也砸毀了企業(yè)“不行、能湊活”的舊觀(guān)念，也正是這一砸，將重視質(zhì)量、重視細節的觀(guān)念深深印在了每一個(gè)海爾人的心中。影片后面在海爾步入正軌后的“找螺絲”事件中，也正是反映了海爾人的一絲不茍、嚴謹的工作作風(fēng)。
“名牌戰略”的核心是產(chǎn)品高質(zhì)量，優(yōu)點(diǎn)是經(jīng)營(yíng)目標集中、企業(yè)高度專(zhuān)業(yè)化，具有規模經(jīng)濟效益。在這個(gè)對家電產(chǎn)品需求處于快速增長(cháng)時(shí)期的市場(chǎng)下，海爾以生產(chǎn)高質(zhì)量產(chǎn)品的“名牌戰略”成功俘獲了消費者的心，確立了中國家電第一品牌的地位，使“海爾中國造”享譽(yù)全球。
2、針對買(mǎi)方市場(chǎng)個(gè)性化需求的多元化戰略。而從1992年之后，中國的家電市場(chǎng)開(kāi)始邁入買(mǎi)方市場(chǎng)階段，消費者的需求不再只是簡(jiǎn)單的定位在“可以購買(mǎi)到”的層次上，而是對產(chǎn)品的性能和質(zhì)量方面都提出了更高的要求，個(gè)性化的意識普遍覺(jué)醒。此時(shí)的市場(chǎng)，單一的產(chǎn)品或產(chǎn)品系列，已不能再吸引住消費者的眼球，這時(shí)候“多元化戰略”成為包括海爾在內眾多家電企業(yè)的選擇。
所謂多元化戰略，就是企業(yè)通過(guò)不同產(chǎn)品不斷進(jìn)行擴張，它能夠充分運用企業(yè)擁有的技術(shù)優(yōu)勢，實(shí)現資源通用的范圍經(jīng)濟和資源互補。在捕捉到市場(chǎng)多元化需求這一新特征之后，海爾開(kāi)始實(shí)施多元化戰略，擴大白色家電生產(chǎn)規模，將海爾產(chǎn)品由冰箱擴展到冰柜、洗衣機、空調器等白色家電領(lǐng)域，并開(kāi)始進(jìn)軍以電視為代表的黑色家電和以電腦為主的米色家電領(lǐng)域。也就在這個(gè)時(shí)期，張瑞敏提出了吃“休克魚(yú)”的戰略思想，使得張瑞敏成為第一位登上哈佛講壇的中國企業(yè)家。從1995年兼并青島紅星電器廠(chǎng)開(kāi)始，短短幾年內海爾在全國共兼并了15家企業(yè)，全部并購過(guò)程的成本核算相當于只花了7000多萬(wàn)元，但卻盤(pán)活了15億元的資產(chǎn)，使海爾得到了快速的成長(cháng)和發(fā)展，在中國企業(yè)界獨樹(shù)一幟。
電影中講述了這一發(fā)展階段海爾的管理模式提倡“日事日畢，日清日高”和下班前站在6S腳印上做反省的習慣。而到了美國又能因地制宜，實(shí)行本土化，讓工作受到表?yè)P的員工站在6S腳印上。每天的工作，大部分的時(shí)間都是處理一些小事情，很少遇到驚天動(dòng)地的大事，但如果能夠堅持做到每天干完當天的任務(wù)，并能夠比昨天有所提高，長(cháng)時(shí)間積累后，個(gè)人的工作就會(huì )比初來(lái)的時(shí)候跨上更高的臺階。所謂成功，就是在平凡中做出不平凡的堅持，并養成對待工作認真、精細的態(tài)度。以認真的態(tài)度做好崗位上的每一件小事，以強烈的責任心對待每一個(gè)細節，才能在自己平凡的崗位上創(chuàng )造出最大的價(jià)值。
3、為謀求更大市場(chǎng)、更高知名度的國際化戰略。海爾從1998年開(kāi)始啟動(dòng)國際化戰略，主要目標是將產(chǎn)品批量銷(xiāo)往全球主要經(jīng)濟區和城市，并建立自己的海外經(jīng)銷(xiāo)商網(wǎng)絡(luò )與售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò )，提高海爾在國際上的知名度和信譽(yù)度。國際化戰略最大的優(yōu)勢就在于企業(yè)可以為自己的產(chǎn)品和服務(wù)在全球范圍內找到新的市場(chǎng),并在無(wú)形資源方面為企業(yè)帶來(lái)增值，比如市場(chǎng)聲譽(yù)的提高、品牌知名度的增加等等。海爾的國際化戰略具有明顯的品牌戰略意圖，用海爾自己的話(huà)說(shuō)，它的國際化戰略是為了“創(chuàng )牌”而非“創(chuàng )匯”，其國際化發(fā)展模式是“三位一體本土化”，即設計、制造、營(yíng)銷(xiāo)都要在當地進(jìn)行，通過(guò)在當地融資、融智、融文化，利用全球市場(chǎng)資源來(lái)實(shí)現創(chuàng )造本土化名牌的目標，實(shí)現“海爾國際化到國際化海爾”的跨越。
4、針對經(jīng)濟全球化的全球化品牌戰略。06年10月27日，海爾集團宣布與日本三洋電機在日本成立由海爾控股的合資公司，三洋在冰箱行業(yè)全球領(lǐng)先的技術(shù)使得海爾的國際化進(jìn)程如虎添翼。
為了適應全球經(jīng)濟一體化的形式，海爾把“全球化品牌戰略”作為自己新的戰略發(fā)展方向，在完成“走出去”戰略之后，積極實(shí)施“走進(jìn)去”和“走上去”策略。主要目標是要通過(guò)提升產(chǎn)品競爭力和企業(yè)運營(yíng)競爭力，實(shí)現與供方、客戶(hù)、用戶(hù)三方的雙贏(yíng)，并實(shí)現從單一文化轉變到多元文化，以全球化視野實(shí)施國際化擴張，完成從全球最大向全球最強的轉型，成為引領(lǐng)全球白色家電產(chǎn)業(yè)的風(fēng)向標。
二、海爾戰略發(fā)展中的問(wèn)題
變革常常需要企業(yè)在陌生的市場(chǎng)環(huán)境中摸索新的模式，這個(gè)過(guò)程總是伴隨著(zhù)極大的風(fēng)險，也總是會(huì )出現各式各樣的問(wèn)題，海爾也不例外。在成功的戰略變革之路上海爾也曾幾度走了彎路。
1、多元化戰略下的品牌泛濫化。在海爾多元化和國際化取得顯著(zhù)成就的同時(shí)，批評海爾品牌泛濫化的聲音也開(kāi)始越來(lái)越多，作為一個(gè)在國內外有較高知名度的跨國企業(yè)，海爾在家電領(lǐng)域是成功的，但由于海爾還涉足家電、通訊、制藥、金融、家具等其他業(yè)務(wù)領(lǐng)域，過(guò)長(cháng)的戰線(xiàn)使得海爾的核心力量和資源無(wú)法聚焦，海爾的品牌認知價(jià)值開(kāi)始削弱，這對海爾的長(cháng)遠發(fā)展極為不利。多元化沒(méi)有錯，非相關(guān)多元化也是可取的，但一定要避免陷入多元化泛濫的陷阱，否則今天的“全面開(kāi)花”到明天可能就是“全面凋謝”。
2、國際化戰略下對低成本的忽視。隨著(zhù)物流行業(yè)發(fā)展的日益完善，供應鏈的成本優(yōu)勢亟待發(fā)揮，中國以及東南亞等地區的勞動(dòng)力成本普遍很低，許多跨國公司都選擇到這些區域開(kāi)工廠(chǎng)，而海爾卻是選擇在美國、歐洲等勞動(dòng)力很高的地方建廠(chǎng)進(jìn)行本地化生產(chǎn)，從這點(diǎn)來(lái)說(shuō)是個(gè)非常不經(jīng)濟的發(fā)展選擇。相比而言，美的則選擇在巴西、印度和俄羅斯等投資生產(chǎn)基地的建設，使得美的在成本競爭方面為自己創(chuàng )造了優(yōu)勢，雖然目前的美的市場(chǎng)占有率還不及海爾，但它目前對海爾造成的挑戰已經(jīng)不容小覷。
3、全球化戰略下對顧客忠誠度的忽略。海爾在全球化戰略下，幾乎把所有的力氣都花在了顧客對海爾產(chǎn)品和服務(wù)的滿(mǎn)意上，致力于在全球范圍內實(shí)現海爾產(chǎn)品的普及，努力實(shí)現海爾在全球范圍內銷(xiāo)量的最大化，為了實(shí)現該目標，海爾采取了十年保修、及時(shí)上門(mén)服務(wù)向應答服務(wù)的轉變，但卻忽視了對客戶(hù)忠誠度的培養，以至于現階段的營(yíng)銷(xiāo)仍還停留在顧客滿(mǎn)意階段，還沒(méi)能發(fā)展到顧客忠誠階段。
三、從海爾戰略選擇得出的啟示
從海爾戰略調整的路線(xiàn)，我們可以看出在戰略變革的成功主要是基于以下兩點(diǎn)：
首先是戰略選擇與自身內外部環(huán)境良好的匹配度。戰略與內外部環(huán)境的匹配度是指企業(yè)內部是否有資源和能力滿(mǎn)足由外部環(huán)境變化所引起的變革需求，戰略變革所帶來(lái)的變化能否與企業(yè)的運營(yíng)狀況相適應，并加強企業(yè)的競爭地位。這一點(diǎn)海爾做得非常成功，在準確捕獲外部市場(chǎng)信息之后，在衡量自身內部實(shí)力的基礎上，海爾進(jìn)行了第一次的戰略調整——名牌戰略，實(shí)現了由只注重量的生產(chǎn)到注重質(zhì)的生產(chǎn)的飛躍。
其次是戰略具有良好的前瞻性。戰略具有前瞻性即戰略方案的實(shí)施要具有可拓展性，現行戰略方案在內涵上具有延伸性。能夠與未來(lái)環(huán)境的發(fā)展趨勢相適應、適應企業(yè)發(fā)展而發(fā)展的戰略，是使企業(yè)獲得長(cháng)期競爭優(yōu)勢的重要來(lái)源之一。從海爾的戰略發(fā)展來(lái)看，海爾走的是一條由國內走向國外走向全球的發(fā)展路線(xiàn)，每一個(gè)新的戰略選擇都是在前一個(gè)戰略基礎上的內涵和外延的延伸，每一個(gè)新的戰略選擇都是對前一個(gè)戰略?xún)?yōu)點(diǎn)基礎上的繼承與發(fā)展。
除以上兩點(diǎn)之外，企業(yè)在進(jìn)行戰略選擇時(shí)還必須考慮到以下幾個(gè)方面：
1、清晰的戰略變革目標。由于戰略變革具有很大的模糊性和未知性，需要企業(yè)在進(jìn)行戰略變革之前確定一個(gè)清晰的愿景與目標，確保不在變革的進(jìn)程中迷失方向，丟失了變革的初衷，而導致最后“四不像”的局面。
2、戰略變革中核心競爭力的保持，切忌泛濫化的多元化。06年諾基亞將研發(fā)芯片的塞班系統外包給埃森哲，自己則選擇重新開(kāi)始進(jìn)行整機生產(chǎn)，對于處在以計算機技術(shù)為特征的新經(jīng)濟時(shí)代的企業(yè)來(lái)說(shuō)，放棄具有發(fā)展潛力的軟件技術(shù)和自身的核心競爭力，選擇為計算機技術(shù)做代工，無(wú)疑是在這個(gè)時(shí)代裸奔，最終會(huì )失去發(fā)展的市場(chǎng)和競爭力，而現在市場(chǎng)的事實(shí)也證明了諾基亞已經(jīng)失去了在高端機市場(chǎng)的一席之地。
3、戰略變革的可接受度。戰略變革的可接受度是指企業(yè)組織自身對變革承受力的高低，或者可以說(shuō)是戰略變革中推力與阻力的力量對比度。一個(gè)戰略方案到底能否成功的實(shí)施，關(guān)鍵在于推行實(shí)施的力量能否勝過(guò)阻礙實(shí)施的力量，如果推行力量更大，即變革承受力越強，則變革可以成功實(shí)施。一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)所選定的戰略方案都是不同利益集團討價(jià)還價(jià)后折衷的產(chǎn)物。
4、適當的戰略變革時(shí)間跨度。戰略變革一般要經(jīng)歷解凍、變革和固化三個(gè)階段，在變革的階段中會(huì )帶來(lái)諸多變化和不穩定因素，這個(gè)時(shí)期的組織是脆弱的，員工的心態(tài)是不穩定的，因此變革時(shí)間過(guò)長(cháng)就會(huì )給企業(yè)員工帶來(lái)不確定性，產(chǎn)生對變革的抵觸情緒，不利于變革的進(jìn)一步進(jìn)行，而變革的時(shí)間過(guò)短，又會(huì )使員工覺(jué)得過(guò)于激進(jìn)，因此在變革中必須結合組織自身的特點(diǎn)，確定合適的變革時(shí)間跨度。
5、保持企業(yè)對外界環(huán)境適當的依賴(lài)度。企業(yè)對外界環(huán)境的依賴(lài)程度越高，企業(yè)戰略選擇戰略方案的靈活性就越小，因此企業(yè)在制定戰略時(shí)一定要保留適當的應變空間，保證戰略選擇的彈性，以靈活應對難以預估的環(huán)境改變。
好的戰略必須要有好的執行，經(jīng)過(guò)有效的執行，戰略才能最終發(fā)揮它的效用，當前很多中國企業(yè)之所以失敗，不是由于錯誤的戰略，而是在于糟糕的戰略執行。通過(guò)采用信息化、技術(shù)化、流程化的手段改變低效溝通、低效管控的情況，提高企業(yè)的戰略執行力，有助于企業(yè)戰略目標的實(shí)現。
四、海爾與華為的國際化戰略對比分析
海爾是家電行業(yè)，華為從事的是通信、IT行業(yè)，海爾銷(xiāo)售的主要是與老百姓生活息息相關(guān)的家用耐用消費品，而華為銷(xiāo)售的是針對運營(yíng)商使用的通信系統，屬于基礎設施的資本性產(chǎn)品。雖然，這兩個(gè)企業(yè)在行業(yè)背景、產(chǎn)品、渠道等方面有巨大的差異，但在國際化方面還是有可比性的，下面從三個(gè)方面對華為和海爾的國際化進(jìn)行比較和分析：
1、國際化戰略的路徑選擇
“先難后易”與“先易后難”的跨國發(fā)展道路。發(fā)展中國家企業(yè)的跨國經(jīng)營(yíng)發(fā)展模式，
通常是先向同類(lèi)型的發(fā)展中國家進(jìn)行出口或投資，最后在將發(fā)展目標逐步轉向發(fā)達國家。海爾一反這一定式，它的策略是：將海外發(fā)展的目標定位于發(fā)達國家，一旦在發(fā)達國家站穩腳跟，便可以易如反掌進(jìn)入并占領(lǐng)發(fā)展中國家市場(chǎng)。例如，海爾冰箱首先是成功地打人德國市場(chǎng)，而在歐盟國家中，德國市場(chǎng)是最難進(jìn)人的。如今海爾在全面實(shí)施國際化戰略中，將海外投資的絕大部分力量放在美國。美國是世界上最為復雜、發(fā)展難度極大的市場(chǎng)。但是，海爾人認為，這里的機遇也是極大的，根據主客觀(guān)因素，成功的概率也很高。
與海爾不同，華為的跨國經(jīng)營(yíng)選擇了“先易后難”的道路。華為的國際化戰略是“農村包圍城市”軍事戰略的在商戰中的活學(xué)活用。華為“先易后難”的發(fā)展道路具有兩層含義：在國內，華為通過(guò)先做縣城再做城市的農村包圍城市的發(fā)展道路創(chuàng )建了企業(yè)的國內市場(chǎng)；在國外，華為避免與歐美跨國公司爭奪歐美市，迂回側翼地把非洲和亞洲的一些第三世界國家作為企業(yè)國際化的起點(diǎn)。
2、國際化人才戰略
海爾在國際化人才戰略上基本上是雇傭當地員工，不管是高層管理人員還是基層操作人員，其海外的銷(xiāo)售管理模式基本是采用區域的代理制為主，海爾總部負責海外銷(xiāo)售的人員大部分是以商務(wù)出差的形式去管理海外市場(chǎng)，常駐人員很少，基本依靠當地職業(yè)經(jīng)理人經(jīng)營(yíng)管理。
同時(shí)，張瑞敏認為，對于雇用當地人管理海外企業(yè)，實(shí)行企業(yè)管理人才當地化政策，總體衡量對母公司來(lái)說(shuō)，是十分劃算的。雖然付與國外管理人才的薪金，要遠遠高于國內。但通過(guò)綜合比較與權衡，也只有符合東道國的薪金水平，才能雇傭到合適的當地人才，而當地人利用其自身的優(yōu)勢為的企業(yè)創(chuàng )造的價(jià)值，則是中方管理人員難以達到的。在這方面，海爾集團舍得投資，例如，它在美國波士頓的海爾營(yíng)銷(xiāo)中心，擔任第一把手的就是美國人，海爾集團付給他年薪為25萬(wàn)美元。這樣做，就是為了發(fā)揮其才智，使之安心為海爾服務(wù)。
華為的人才戰略和很多跨國企業(yè)相同：先從國內向海外輸出大批人才開(kāi)拓國際市場(chǎng)。據說(shuō)華為在海外工作的有一萬(wàn)人左右，占其員工總數的1/4。華為幾乎將其所有的高層管理者“驅逐”到海外去開(kāi)拓海外市場(chǎng)。華為人把這種人才戰略形象地稱(chēng)為“輸出革命，赤化全球”。華為海外市場(chǎng)的銷(xiāo)售業(yè)績(jì)基本上是由中國派駐的華為人做出的。
當然，中國的人力成本比國外的相對便宜是一個(gè)因素，但絕不是華為在海外市場(chǎng)用自己人的主要原因。我們認為原因有以下幾點(diǎn)：
一是中國的電信市場(chǎng)已經(jīng)是一個(gè)高度國際化的市場(chǎng)，經(jīng)過(guò)國內市場(chǎng)磨練的華為市場(chǎng)人員，放到海外市場(chǎng)，經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的歷練，同樣能征善戰。
二是在國際市場(chǎng)開(kāi)拓的初期，使用自己的人才，能與總部進(jìn)行良好的溝通和便于總部的直接管理，徹底貫徹總部的想法和戰略意圖。
三是從本國派出的人員能很好的傳承公司的文化，有很好的執行力。當然，隨著(zhù)華為國際化的深入推進(jìn)，華為要走國際化人才戰略的第二步，培養當地的優(yōu)秀人才，開(kāi)放更多的高級職位給當地人才，讓當地人才逐漸替代華為派駐的人員。只有這樣，華為才能持續保證國際化競爭優(yōu)勢。
3、國際化文化戰略
海爾文化的精髓是它的執行力文化。對市場(chǎng)、對用戶(hù)需求都要“迅速反應、馬上行動(dòng)”。講究下級對上級的絕對服從，上級對下級的`絕對權威這種文化對海爾在國內市場(chǎng)的成功，立下了汗馬功勞。因為，包括海爾等國內品牌，面對國外大品牌的激烈市場(chǎng)競爭，在產(chǎn)品、技術(shù)、實(shí)力等方面差距懸殊的情況下，只有提高自己的執行力，快速滿(mǎn)足市場(chǎng)需求，快速對應市場(chǎng)變化，才能夠生存和發(fā)展，否則很容易被淘汰出局，中國的家電發(fā)展歷史也證明了這一點(diǎn)。海爾在美國市場(chǎng)上推出的下拉抽屜的麥克冰柜，就是海爾迅速對應海外市場(chǎng)顧客需求的一個(gè)生動(dòng)案例。
華為的土狼文化在華為國內市場(chǎng)的成功上也是起了至關(guān)重要的作用。狼有三種特性：一是良好的嗅覺(jué)；二是反應機敏，三是發(fā)現獵物集體攻擊。華為人發(fā)揮他們的土狼精神，對市場(chǎng)獵物有機敏的嗅覺(jué)，發(fā)揮團隊合作的精神，為獲取獵物不擇手段，不計后果。
不管是海爾的執行力文化還是華為的狼性文化都面臨著(zhù)在國際化階段如何在海外推廣和落地的問(wèn)題。因為這些文化都是在中國市場(chǎng)和企業(yè)發(fā)展的特殊土壤里培育起來(lái)的，不是放之四海而皆準的。海爾和華為都要向他們優(yōu)秀的跨國公司同行學(xué)習，盡快地凝練和總結出能保證企業(yè)可持續發(fā)展，保證企業(yè)基業(yè)長(cháng)青，能在全球推廣的企業(yè)的核心文化理念，如企業(yè)的愿景，企業(yè)價(jià)值觀(guān)，使命等核心文化理念。
以上泛泛而談了這么多，回歸到電影本身，我十分欽佩主人公強烈的責任感、雄心和魄力、敢于冒險的精神、創(chuàng )新的效率以及執行力。但在敬佩和贊美之余，更多的是思考。海爾的發(fā)展看似是一個(gè)奇跡，但細細研究又是必然的，因為它擁有一位充滿(mǎn)責任感、擁有魄力和雄心、敢于冒險的領(lǐng)導者，同時(shí)也擁有一個(gè)視企業(yè)如家、愛(ài)崗敬業(yè)、鍥而不舍的團隊。海爾不僅創(chuàng )造了財富、稅收、就業(yè)，更重要的是創(chuàng )造了一種中國式的企業(yè)文化，這就是海爾精神。當然作為工商管理專(zhuān)業(yè)的學(xué)生，我們要學(xué)習海爾領(lǐng)導者的思維方式、領(lǐng)導方式，最重要的是學(xué)習海爾人執著(zhù)而又靈活、謹慎而又大膽、擁有責任感而又勇于創(chuàng )新的精神。相信在不久的將來(lái)，我國會(huì )出現一個(gè)又一個(gè)的“海爾”走向世界，在全世界人民面前展現中國企業(yè)的風(fēng)采。
《首席執行官》電影觀(guān)后感3
《首席執行官》是一部詮釋管理者如何在企業(yè)中發(fā)揮突出作用的影片，這部影片很精彩，尤其是凌敏與員工們共同努力，帶領(lǐng)海爾走向全國走向世界的那段艱辛歷程仍讓我感動(dòng)和震撼。
為什么海爾能由一個(gè)快要倒閉的工廠(chǎng)而迅速成長(cháng)為一個(gè)享譽(yù)世界的知名企業(yè)呢?其實(shí)分析起來(lái)有很多原因，但是我覺(jué)得最重要的一個(gè)原因還是在于管理者的管理。
是的，海爾企業(yè)的首席執行官凌敏無(wú)疑是一個(gè)出色的管理者，他有常人沒(méi)有的膽識和魄力，他有一顆愛(ài)國之心，當德國人對他說(shuō)出“中國的企業(yè)在50年內才能趕上德國”的話(huà)時(shí)，他的心深深地被刺痛了，像針扎一樣疼，在他的內心中同時(shí)也產(chǎn)生了一種民族的恥辱感。為了祖國，為了企業(yè)，他毅然挑起振興海爾企業(yè)的大梁，用一顆樂(lè )觀(guān)自信的心去面對所發(fā)生的一切，他始終堅信著(zhù)“沒(méi)有什么不可能，只要自己敢去想敢去做”，對待挫折，他毫不畏懼，毫不退縮，更不會(huì )猶豫不決。
凌敏心中飽含著(zhù)創(chuàng )業(yè)的激情，能夠用清醒的頭腦去分析當今世界經(jīng)濟的巨大變化。針對這些巨大的變化，他勇敢地抓住了機遇，奮力直追其他企業(yè)，進(jìn)而一步一步地推進(jìn)企業(yè)的發(fā)展目標。
其次，在這部影片中海爾企業(yè)的管理者與員工之間的配合也是相當默契的。片中的管理者管理員工的辦法十分靈活，針對不同的員工采取了不同的管理方式。同時(shí)管理者也能夠很好的抓住員工們的心理，實(shí)行激勵員工的辦法來(lái)調動(dòng)員工們的積極性，進(jìn)而也加快了企業(yè)發(fā)展的步伐。
“樹(shù)立自己的品牌，打造品牌意識”“重質(zhì)量，樹(shù)立質(zhì)量意識”是每個(gè)海爾人堅持的理念和思想，也正是因為有了這樣的理念和堅持才使得海爾企業(yè)迅速壯大，使得平民百姓對海爾品牌格外青睞。
總之，企業(yè)的發(fā)展離不開(kāi)企業(yè)員工的辛勤勞動(dòng)，更離不開(kāi)一個(gè)樂(lè )觀(guān)有魄力有進(jìn)取心的領(lǐng)導者。
《首席執行官》電影觀(guān)后感4
如果說(shuō)制作，這部電影絕對算不上華麗，至少沒(méi)有現在市面上的電影那么的彩色和3D。如果說(shuō)人員，這部電影的導演名氣并不大，演員也不是那些大紅大紫的男女藝人。但是，如果說(shuō)內容，這絕對稱(chēng)得上經(jīng)典。而這部不華麗也不美感的經(jīng)典就是--《首席執行官》。
這部電影算是一個(gè)紀錄片，記錄的是我國著(zhù)名企業(yè)海爾公司在首席執行官凌敏的領(lǐng)導下，走出了負債倒閉的困境，成功的占領(lǐng)國內市場(chǎng)，沖擊海外市場(chǎng)的故事。也正如電影的名稱(chēng)那樣，海爾之所以會(huì )如此成功，絕對離不開(kāi)凌敏這位首席執行官。
看完這個(gè)電影我首先想到了一個(gè)人，楚霸王項羽。說(shuō)起項羽的領(lǐng)導能力是沒(méi)有人會(huì )質(zhì)疑的.他的能力和霸氣讓他的部下相信他與他一起奮斗,因為他以一敵十的卓越的個(gè)人能力.但是最后他卻失敗了，他的部下開(kāi)始背叛他，而投身劉邦旗下。我們不禁要問(wèn)了，為什么呢？也許問(wèn)題還是在他自己身上吧。項羽是一個(gè)容易滿(mǎn)足的野心家，他一方面有著(zhù)征服的宏大偉圖，但一方面又為那些已有的勝利興奮不已。他的自負讓他成為劉邦的手下敗將。他注定是個(gè)失敗的成功人士，放到現代社會(huì )亦是。
假如，項羽是海爾的CEO，而凌敏不是呢。項羽的個(gè)人能力會(huì )為海爾帶來(lái)暫時(shí)的收益，但是時(shí)日一長(cháng)，海爾又該步向何方。項羽不像凌敏那樣執著(zhù)于自己的原則和觀(guān)點(diǎn)，在各方人員的勸說(shuō)和阻擾下，凌敏會(huì )堅持自己的最初想法，而項羽會(huì )選擇放棄。項羽也不像凌敏那樣有居安思危的想法，他自負的以為他就是那個(gè)最大功臣，而不會(huì )像凌敏那樣考慮到他的員工們，考慮到外來(lái)商品的入侵。所以，項羽不是凌敏，也不是海爾的首席執行官，而凌敏才是。所以海爾才有現在這樣的成功。
這個(gè)電影里，我印象最深的是兩個(gè)點(diǎn)，一點(diǎn)是砸冰箱的那段，一個(gè)是關(guān)于美國AE公司三番兩次的讓海爾放棄自主權的那段。前一段，是因為冰箱的質(zhì)量，凌敏讓工人砸掉了那些在國外不合格但在國內算是合格的冰箱，那是何等巨大的資本和利益。
可是為了公司的誠信和質(zhì)量形象，凌敏毅然決定砸掉這些冰箱。我記不清那是凌敏說(shuō)過(guò)什么，但是我記得那時(shí)凌敏的話(huà)足以震驚所有的員工，但也足以讓他們信服于他。當我們步入社會(huì )，誠信絕對不能缺失，現在更不能缺少。另一段是AE好幾次的以資金為誘餌企圖讓凌敏放棄自主權，讓海爾成為AE的附庸，走入國際市場(chǎng)。但是凌敏堅定的拒絕了他們，他冒著(zhù)企業(yè)可能倒閉，工人可能失業(yè)的危險，頂著(zhù)巨大的壓力，在好友和政府的幫助下，成功的進(jìn)軍世界，并且大膽啟用新人，培養專(zhuān)門(mén)青年人才打開(kāi)歐洲市場(chǎng)。他的魄力讓如今的海爾能自信的傲視群雄，在國際市場(chǎng)站穩腳跟。所以，當別人給了我們機會(huì )，我們要學(xué)會(huì )掌握，但是前提是這不違背我們的原則。
電影是現實(shí)的映射，是現實(shí)的劇本。這部電影記錄了海爾的成功，記錄了凌敏作為首席執行官的能力和魄力。向國人展示了海爾的成功，也向我們青年人發(fā)出了忠告：要相信自己，在自主的基礎上，大膽的創(chuàng )新，理智的決定，遵循基本的原則，誠信為人。沒(méi)有人的成功是偶然，但只要你在順利時(shí)居安思危，在危機面前沉著(zhù)以對，即便收獲甚微，你也是一個(gè)成功者。
《首席執行官》電影觀(guān)后感5
《首席執行官》這部影片講述在改革開(kāi)放初期，海爾集團在其總裁張瑞敏的帶領(lǐng)下由青島的一個(gè)小冰箱生產(chǎn)廠(chǎng)，逐步發(fā)展成為一個(gè)國際知名家電企業(yè)。張瑞敏先生在國內冰箱生產(chǎn)水平嚴重落后的情況下，果斷地選擇了走出去，到德國去引進(jìn)其先進(jìn)的生產(chǎn)線(xiàn)，而其間他們又克服了資金不足以及德國人對其工人素質(zhì)地檢驗，最終成功引進(jìn)了先進(jìn)技術(shù)，為之后的發(fā)展打下了堅實(shí)的基礎。
剛成立不久的新中國，百廢待興，而作為能提高人民生活水平的家用電器，自然是供不應求。在我看來(lái)，這對于當時(shí)的民族工業(yè)從馬克思主義經(jīng)濟原理中的供求關(guān)系來(lái)講無(wú)疑是一個(gè)發(fā)展的良機。而張瑞敏的海爾在這時(shí)，更是引進(jìn)先進(jìn)技術(shù)，提高生產(chǎn)效率和產(chǎn)量，搶占了中國家電行業(yè)的先機。電影中，張瑞敏說(shuō)"搞企業(yè)哪有不冒風(fēng)險的，等政策都明晰了，其他人也就一窩蜂上來(lái)了，機會(huì )就沒(méi)了"。也正是早在海爾的初期，他便展示出了他這種洞悉時(shí)代趨勢的眼光和果敢的行動(dòng)力。
帶著(zhù)對當初德國企業(yè)質(zhì)量要求的承諾，張瑞明在海爾冰箱供不應求的利好局面下，由于對工人在生產(chǎn)細節上的不嚴謹的不滿(mǎn)，他一怒之下帶領(lǐng)工人將60多臺略帶瑕疵的不合格冰箱當眾砸毀并焚燒。他說(shuō)，從今以后，海爾生產(chǎn)的產(chǎn)品沒(méi)有合格品和一二三等平之分，而只有合格品和廢品之分。對于質(zhì)量的要求，從此深入了每個(gè)海爾員工的意識當中。在打造出質(zhì)量第一的這一企業(yè)文化后，張瑞敏繼而開(kāi)始尋求企業(yè)更長(cháng)遠的發(fā)展。而在這個(gè)過(guò)程中，海爾始終抵制著(zhù)外資的巨大誘惑，堅持著(zhù)資產(chǎn)的本土化。而這其中也和我國改革開(kāi)放后的資本市場(chǎng)發(fā)展有著(zhù)密切聯(lián)系，在海爾經(jīng)濟最困難的時(shí)期，中國有了證券市場(chǎng)，從而在政府的幫助下，海爾成功上市，并融得資金5000萬(wàn)，有效的解決了其資金問(wèn)題，幫助海爾建立了科技園，為海爾的多元化打下了基礎。
隨著(zhù)海爾科技園的建立，科技、人才、產(chǎn)業(yè)三者間形成了相輔相成的關(guān)系，海爾強調的高效也逐漸成為了企業(yè)文化的一部分�，F代的企業(yè)想要立足于世界，引進(jìn)來(lái)和走出去同樣重要，張瑞敏在意識到中國如果加入wto，他們所面臨的國際競爭的殘酷性之后，果斷將海爾挺進(jìn)了歐洲市場(chǎng)，并且采用的先難后易的營(yíng)銷(xiāo)策略，先對法國這個(gè)最難進(jìn)入的市場(chǎng)進(jìn)行了公關(guān)，并且我們看到，張在企業(yè)用人上，敢用新人，重用新人，這一點(diǎn)使海爾顯得年輕有活力，也是其快速發(fā)展的一個(gè)重要因素。在海爾快速穩健的發(fā)展中，而張始終能作出正確和順應時(shí)勢的應對，并在一次次磨礪中是海爾不斷壯大，最終使海爾從一個(gè)小冰箱廠(chǎng)成為了世界家電界的知名品牌，并獲得了歐美發(fā)達國家的認同，這無(wú)疑是我國民族工業(yè)的一個(gè)驕傲。
作為CEO張瑞敏能洞悉時(shí)勢，把握機遇，在改革開(kāi)放的初期，利用國內良好的政策氛圍迅速崛起，以國家民族復興為己任，注重人才培養和科技創(chuàng )新，不貪圖一時(shí)的私利，努力發(fā)展壯大自己。影片中所表現出的，張瑞敏果斷的決策力，敏銳的洞察力，優(yōu)秀的管理才能，都非常值得我們學(xué)習。而我們同時(shí)也看到，張的這些才能有很多也是來(lái)源于他不斷的學(xué)習。所以作為當代大學(xué)生，我們既要以國家民族復興為己任，又要努力學(xué)好知識，只有這樣，將來(lái)進(jìn)入社會(huì )才能大有可為。
《首席執行官》電影觀(guān)后感6
相信很多朋友看過(guò)這部影片，電影《首席執行官》講述的是海爾公司如何從一個(gè)瀕臨破產(chǎn)的小工廠(chǎng)，如何地發(fā)展壯大，如今已發(fā)展成為一個(gè)在國際上具有影響力的，品牌影響力的國際化企業(yè)，從這當中我們了解到，一個(gè)企業(yè)的發(fā)展離不開(kāi)一個(gè)好的團隊精神，更離不開(kāi)一位好的領(lǐng)導者。影片中那位為了理想而不撓不棄的首席執行官讓我們深深感動(dòng)，深深為之欽佩。
縱觀(guān)整部影片，讓我們看到海爾公司蘊含的企業(yè)精神。
一是創(chuàng )新的精神，一個(gè)企業(yè)要想發(fā)展，就必須具有開(kāi)拓創(chuàng )新的精神，才能贏(yíng)得市場(chǎng)的商機，如果你一直走在市場(chǎng)同類(lèi)企業(yè)的中間，那么這個(gè)企業(yè)永遠無(wú)法超越其他的同類(lèi)企業(yè);要想爭當市場(chǎng)的排頭兵，就必須勇于創(chuàng )新，如果生產(chǎn)出來(lái)的產(chǎn)品能帶給人家眼前一亮，獨占風(fēng)騷的感覺(jué)，那么也就意味著(zhù)勝利不再遙遠了。
二是速度化的企業(yè)精神，在當今國際化的市場(chǎng)里，高手如云，那么講究的就是速度了，開(kāi)發(fā)一種新的產(chǎn)品，有的企業(yè)需要的時(shí)間長(cháng)，有的需要的時(shí)間短，關(guān)鍵就得看這個(gè)企業(yè)如何地把握時(shí)間了，要想做得比別人好別人快，就得爭分奪秒，永遠搶在別人面前，這樣才有機會(huì )顯示企業(yè)的實(shí)力與品牌。
現在的市場(chǎng)是市場(chǎng)化的經(jīng)濟，這種體制下的市場(chǎng)規律不可能一成不變，而是時(shí)時(shí)在變，如何在市場(chǎng)中競爭生存，如何在市場(chǎng)的分量中搶奪商機，如何在市場(chǎng)這塊肥肉上多爭份額，成了每一個(gè)企業(yè)的最終目標，那么每個(gè)企業(yè)就必須為自己的企業(yè)樹(shù)立好的工作作風(fēng)以及市場(chǎng)理念了，要想成為當今市場(chǎng)經(jīng)濟大流中的佼佼者，就得有高瞻遠矚的眼光，創(chuàng )新與速度是兩個(gè)不可缺少的企業(yè)理念，要做到高人一眼，快人一步，才能在市場(chǎng)中穩占上風(fēng)。
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