《基于資源的企業(yè)》讀書(shū)筆記示例

　　一 關(guān)于作者

　　Wernerfelt 現任麻省斯隆商學(xué)院管理科學(xué)系教授， 博士管理委員會(huì )的主席。

　　1 所受教育：

　　哈佛大學(xué)管理經(jīng)濟學(xué)博士學(xué)位

　　哥本哈根大學(xué)經(jīng)濟學(xué)碩士學(xué)位

　　哥本哈根大學(xué)哲學(xué)學(xué)士學(xué)位

　　2 工作經(jīng)歷：

　　西北大學(xué)戰略管理的助理教授

　　密歇根大學(xué)管理與政策控制的助理教授

　　哥本哈根大學(xué)經(jīng)濟系研究員

　　《營(yíng)銷(xiāo)科學(xué)》的地區主編

　　《管理科學(xué)》的副主編

　　一系列營(yíng)銷(xiāo)、戰略管理和經(jīng)濟學(xué)雜志的編委

　　3 頭銜：

　　美國經(jīng)濟協(xié)會(huì )的會(huì )員

　　戰略管理協(xié)會(huì )的會(huì )員

　　國際管理協(xié)會(huì )的會(huì )員

　　4 著(zhù)作：

　　營(yíng)銷(xiāo)方向 32篇，以下面兩篇最為著(zhù)名：

　　1“Implementing Quality Improvement Programs Designed to Enhance Customer Satisfaction: Quasi-Experiments in the United States and Spain”, Journal of Marketing Research, 37, no.1, February, pp. 102-112, 2000.

　　2 “Customer Satisfaction Based Incentive Systems” (with John R. Hauser and Duncan I. Simester), Marketing Science, 13, no. 4, Winter, pp. 327-50, 1994. Finalist, 1994 J.D.C. Little Best Paper Award, INFORMS College of Marketing.

　　經(jīng)濟學(xué)方向 16篇，以下面兩篇最為著(zhù)名：

　　1 “Why Should the Boss Own the Assets?”, Journal of Economics and Management Strategy, 11, no. 3, Fall, pp. 473-85, 2002.

　　2 “General Equilibrium with Real Time Search in Labor and Product Markets”, Journal of Political Economy, 96, no. 3, August, pp. 821-31, 1988.

　　戰略管理方向 17篇，以下面兩篇最為著(zhù)名：

　　1 “Strategy and the Research Process: Reply” (with Cynthia A. Montgomery and Srinivasan Balakrishnan), Strategic Management Journal, 12, no. 1, January, pp. 83-84, 1991.

　　2 “A Resource-based View of the Firm”, Strategic Management Journal 5, no. 2, April-June, pp. 171-80, 1984.

　　5 獎項：

　　1994年戰略管理協(xié)會(huì )獎，就是這篇文章。

　　6 目前的研究領(lǐng)域

　　企業(yè)理論

　　營(yíng)銷(xiāo)設計

　　組織信息處理

　　營(yíng)銷(xiāo)實(shí)施

　　二 關(guān)于文章

　　一 引 言

　　對一個(gè)公司來(lái)說(shuō)，資源和產(chǎn)品都很重要。在戰略管理的學(xué)術(shù)界對這兩者都有論述。傳統的戰略的概念指的就是一個(gè)企業(yè)所擁有的資源(優(yōu)勢和不足)，同時(shí)我們使用規范的經(jīng)濟學(xué)的工具來(lái)分析產(chǎn)品市場(chǎng)。盡管視角不同，著(zhù)眼點(diǎn)會(huì )不同，但最終兩者將會(huì )產(chǎn)生對企業(yè)戰略一致的理解。

　　這篇文章的目的就是使用一些簡(jiǎn)單的經(jīng)濟工具來(lái)分析一個(gè)企業(yè)所擁有的資源，并看看這些分析所提供的戰略建議。這樣一來(lái)，企業(yè)就可以認識到盈利性和資源之間的關(guān)系，使企業(yè)通過(guò)對企業(yè)的資源的管理來(lái)獲得利潤。

　　這篇文章將討論以下四個(gè)問(wèn)題：

　　1 以資源的視角來(lái)討論企業(yè)的戰略會(huì )產(chǎn)生與過(guò)去那種產(chǎn)品視角完全不同的理解。對多樣化的公司來(lái)說(shuō)，尤其是這樣。

　　2 我們可以區分導致較高利潤的各種各樣的資源。在分析行業(yè)的進(jìn)入壁壘時(shí)，我們就將它們稱(chēng)之為資源進(jìn)入壁壘。

　　3 戰略對于一個(gè)比較大的公司而言，存在一個(gè)利用現有的資源和開(kāi)發(fā)新的資源之間尋找平衡。在分析增長(cháng)—份額矩陣時(shí)，這個(gè)問(wèn)題可以從我們的資源—產(chǎn)品矩陣中看出來(lái)。

　　4 兼并可以被看作在一個(gè)沒(méi)有高度有效的市場(chǎng)上購買(mǎi)一攬子資源，通過(guò)購買(mǎi)稀有資源，企業(yè)可以付出較少的資金而獲得較高的回報。

　　二 資源和利潤

　　資源可以定義為與企業(yè)聯(lián)系的比較緊密，基本可以同時(shí)存在的有型或無(wú)型的資產(chǎn)。例如：品牌，專(zhuān)有技術(shù)，特殊技能的員工，貿易合同，有效的生產(chǎn)過(guò)程和資金等等。這里，我們將提出這樣一個(gè)問(wèn)題：在怎樣的情況下，資源可以在長(cháng)期內給企業(yè)帶來(lái)高額回報?為了回答這個(gè)問(wèn)題，Wernerfelt使用了Porter的“五力模型”。

　　(一) 一般效果。主要討論供給方和需求方的議價(jià)能力和替代性資源的威脅。

　　1 如果資源本身或用資源生產(chǎn)的產(chǎn)品被一個(gè)壟斷供給者所有，資源的使用方和需求方的利潤便會(huì )被降低。

　　2 同理，如果以資源生產(chǎn)的產(chǎn)品只能在一個(gè)壟斷市場(chǎng)上銷(xiāo)售，資源的供給方將獲得較少的利潤。

　　3 替代資源的可獲得性會(huì )降低原有資源持有者的回報。

　　(二) 資源壁壘。資源壁壘只是部分等同與Porter 的進(jìn)入壁壘。因為它們都可以使壁壘內的企業(yè)對于外面的企業(yè)來(lái)說(shuō)擁有優(yōu)勢。但Wernerfelt認為資源壁壘的概念超越了進(jìn)入壁壘的概念，原因如下：

　　1 如果一個(gè)公司在市場(chǎng)A上對新進(jìn)入者具有進(jìn)入壁壘，而這個(gè)公司的產(chǎn)品要使用B市場(chǎng)的資源，那么，在B市場(chǎng)上擁有更多B資源的企業(yè)在進(jìn)入A市場(chǎng)時(shí)就具有成本優(yōu)勢。

　　2 如果一個(gè)公司在資源a上擁有資源優(yōu)勢，a將在市場(chǎng)A上使用，那么即使a可以在別的市場(chǎng)上使用，那么無(wú)論如何，在A(yíng)市場(chǎng)上，公司仍具有優(yōu)勢。

　　(三) 吸引人的資源。資源壁壘是可以自我增強的。即企業(yè)可以通過(guò)已有的資源壁壘去鞏固自己的資源優(yōu)勢。一個(gè)在資源方面處于強勢的公司對于一個(gè)相對較弱的公司來(lái)說(shuō)，可以獲得潛在的高回報，也可以影響并購的成本。

　　1 生產(chǎn)能力。 資源使用的規模經(jīng)濟是產(chǎn)品進(jìn)入壁壘的主要表現形式。從資源視角而言，產(chǎn)品進(jìn)入壁壘就是資源壁壘。如果有這樣一個(gè)市場(chǎng)，過(guò)量的生產(chǎn)能力會(huì )導致激烈的競爭和低的回報，理性的潛在進(jìn)入者就會(huì )考慮收益過(guò)低而不去購買(mǎi)在此市場(chǎng)上產(chǎn)品相關(guān)的資源。

　　2 消費者忠誠。 是資源產(chǎn)生了資源壁壘，在一個(gè)市場(chǎng)上建立一個(gè)位置比取代它要容易的多。這樣一來(lái)，后來(lái)的進(jìn)入者比先入的進(jìn)入者支付要更多的費用。兩個(gè)超市競爭的例子。

　　3 生產(chǎn)經(jīng)驗。如果先入者實(shí)施了正確的經(jīng)驗曲線(xiàn)戰略，后進(jìn)入者的經(jīng)驗曲線(xiàn)就會(huì )比先進(jìn)入者高，即他要為經(jīng)驗不足付出代價(jià)，還要忍受低回報。但如果經(jīng)驗被后者得到，情況會(huì )大不一樣，先進(jìn)入者就無(wú)法維持自己的競爭優(yōu)勢。

　　4 專(zhuān)有技術(shù)。一方面，專(zhuān)有技術(shù)可以使企業(yè)獲得更高的回報，這樣他們可以比跟隨者有更好的條件和環(huán)境提出更先進(jìn)的思想。而跟隨者會(huì )發(fā)現模仿先入者的技術(shù)比自己發(fā)明方便的多，所以先入者要一直做到技術(shù)領(lǐng)先保持自己的位置。例如加大對研發(fā)的投入力度。

　　一般來(lái)說(shuō)，資源可以用于好幾個(gè)產(chǎn)品，所以資源壁壘可以對幾個(gè)產(chǎn)品產(chǎn)生影響，管理技巧就是一例。只將吸引力的資源理解為資源壁壘的基礎是不夠的，所以企業(yè)首先要尋找可持續的資源所構成的資源壁壘，而不是它目前所擁有的。如果一個(gè)企業(yè)已經(jīng)建立了資源壁壘，他們就要尋找能夠與他們目前的壁壘結合的好的資源和企業(yè)戰略目標需要的資源。

　　(四)收購與兼并。兼并與收購可以得到一般情況下市場(chǎng)上得不到的資源或一系列資源。但由于只有少量的購買(mǎi)者和標的公司存在，而且對于不同的購買(mǎi)者來(lái)說(shuō)，同一個(gè)標的公司具有不同的價(jià)值，所以這個(gè)市場(chǎng)非常的不完備。由于以下四個(gè)方面根本調查不到：

　　1 目標公司有什么樣的資源

　　2 本公司是否可以充分運用這些資源

　　3 調查這些資源的成本是多少

　　4 企業(yè)購買(mǎi)這些資源要支付多少

　　所以潛在的購買(mǎi)者一般只有標的公司滿(mǎn)足一些簡(jiǎn)單的標準便不在調研。所以基于資源的并購戰略是這樣的：

　　1 得到更多你已有的資源

　　2 得到那些與你所有資源可以有效結合的資源

　　考慮到資源的一攬子交易，企業(yè)可以充分利用市場(chǎng)的不完備而便宜的購買(mǎi)資源以建立和鞏固其的資源壁壘。這時(shí)，有一系列目標公司，只有一個(gè)購買(mǎi)者是最好的。最差的就是有多個(gè)目標公司和多個(gè)購買(mǎi)者，后者會(huì )導致在并購的同時(shí)發(fā)生建筑資源壁壘的激烈競爭。

　　三 動(dòng)態(tài)資源管理：一個(gè)例子

　　一般來(lái)說(shuō)，第一個(gè)進(jìn)入有吸引力資源市場(chǎng)的人會(huì )獲得高的回報，這里我們將重點(diǎn)考慮“經(jīng)驗”這種資源，并研究一個(gè)公司如何增加其所擁有的資源。

　　資源—產(chǎn)品矩陣

　　資源

　　產(chǎn)品12345

　　A# #

　　B##

　　C # #

　　D # #

　　#表示資源和產(chǎn)品的密切關(guān)系，此圖表示一個(gè)企業(yè)既定的資源在企業(yè)內部的配置情況。

　　(一)順序進(jìn)入戰略。BIC公司用大規模的生產(chǎn)技巧對它生產(chǎn)的鋼筆、打火機和剃須刀的生產(chǎn)提供支持，但水管的生產(chǎn)不是很好。利用你的資源同時(shí)在所有可能的市場(chǎng)上擴張并不是一個(gè)好方法。正確的應該是先在一個(gè)市場(chǎng)上利用資源，在取得優(yōu)勢之后，在利用這個(gè)優(yōu)勢進(jìn)入另一個(gè)市場(chǎng)。BIC就是按順序進(jìn)入鋼筆、打火機和剃須刀市場(chǎng)并且取得成功的。一個(gè)公司在國際化的過(guò)程中，一般也使用順序進(jìn)入戰略。

　　資源

　　產(chǎn)品生產(chǎn)技能?chē)�際訂單34國內訂單

　　國內# #

　　國際##

　　C # #

　　D # #

　　BIC依靠國內訂單這種資源獲得了生產(chǎn)技能這種資源，再依靠生產(chǎn)技能這種資源從國內市場(chǎng)進(jìn)入國際市場(chǎng)。

　　數學(xué)公式的結論：對于BIC公司而言，下列三種情況會(huì )更有利于企業(yè)擴張。

　　1 國內市場(chǎng)比國際市場(chǎng)大。

　　2 國內市場(chǎng)用到較多的國內訂單的資源。

　　3 國際市場(chǎng)較少的用到國內訂單的資源。

　　(二)研究與開(kāi)發(fā)戰略。

　　公司的有效增長(cháng)包括充分利用現有資源和開(kāi)發(fā)新資源之間尋找平衡。資源優(yōu)化管理與產(chǎn)品的優(yōu)化管理是一致的。即使在一個(gè)不確定的環(huán)境下，多樣化的資源并不一定比專(zhuān)業(yè)化的資源更具有吸引力，因為盡管多樣化的資源有更多的選擇，但也會(huì )遇到更激烈的競爭。

　　資源

　　產(chǎn)品生產(chǎn)技能?chē)�際訂單34國內訂單

　　國內# #

　　國際##

　　C # #

　　D # #

　　國內訂單這種資源支持了國內市場(chǎng)上生產(chǎn)技能資源的產(chǎn)生，而國際市場(chǎng)同樣需要這種資源，運用它可以得到國際訂單。

　　(三)拾級戰略。在管理資源組合的時(shí)候，資源的多樣化必須同時(shí)考慮短期的平衡和長(cháng)期的擴張。例如，日本如果想進(jìn)入計算機業(yè)，它首先必須掌握與芯片相關(guān)的技術(shù)，一方面他們已經(jīng)有了一些這樣的技術(shù)，另一方面從長(cháng)期而言他們也會(huì )更容易進(jìn)入這個(gè)產(chǎn)業(yè)。

　　資源

　　產(chǎn)品大規模

　　生產(chǎn)消費者

　　市場(chǎng)34電子

　　技術(shù)

　　芯片# #

　　半導體##

　　C # #

　　計算機 # #

　　即日本已經(jīng)掌握了半導體技術(shù)，由半導體技術(shù)發(fā)展芯片技術(shù)，再由芯片技術(shù)進(jìn)入計算機產(chǎn)業(yè)。

　　四 結 論

　　這篇文章是從資源的角度對企業(yè)的思考，最后一節指的資源是與生產(chǎn)相關(guān)的資源，其它資源的增長(cháng)戰略這里并沒(méi)有研究。這篇文章是拋磚引玉之作，最重要的是企業(yè)按照文章所指出的戰略實(shí)施，實(shí)踐中會(huì )遇到辨別資源，制定并實(shí)施戰略等一系列問(wèn)題。

　　現在新的趨勢是考查技術(shù)戰略，企業(yè)傾向性按照技術(shù)對自己分類(lèi)，并設計相應的戰略組織，不少公司在這方面都做了努力。

　　三 關(guān)于評論

　　這篇文章使Wernerfelt獲得了1994年SMJ的最佳論文獎.繼Wernerfelt之后，許多學(xué)者將這一觀(guān)點(diǎn)應用于企業(yè)戰略所涉及的各個(gè)方面，根據這篇文章，戰略的概念開(kāi)始被視為“對公司收益連續的搜尋和維護”，資源成為戰略分析的最基本單位。

　　學(xué)者們開(kāi)始認為企業(yè)的收益來(lái)自企業(yè)有價(jià)值的資源，而判斷資源是否具有價(jià)值的主要標志是這些資源是否是稀缺的，難以替代的和可持續擁有的.一旦擁有這樣的資源，企業(yè)即可建立起有效的進(jìn)入障礙，阻止新競爭者的侵入.同時(shí)，可降低企業(yè)的資源使用成本以降低產(chǎn)品成本，從而獲得競爭優(yōu)勢.特別是通過(guò)對企業(yè)擁有的資源進(jìn)行有效配置后，還可加快新產(chǎn)品和新工藝的創(chuàng )新并提高創(chuàng )新質(zhì)量，從而提高適應環(huán)境變化的能力。因此，該理論觀(guān)點(diǎn)被一些人看成是聯(lián)系企業(yè)能力和外部環(huán)境的橋梁.總的來(lái)說(shuō)，資源能力是通過(guò)提高企業(yè)資源的擁有量及資源的使用效率來(lái)使企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢.

　　然而，這一理論觀(guān)點(diǎn)也有其自身的局限性.最大的問(wèn)題在于這一理論忽視了資源轉換的作用，而這一轉換過(guò)程恰恰是企業(yè)的一種核心能力.不可否認，企業(yè)所擁有的資源是企業(yè)戰略制定、實(shí)施的重要基礎.但是，隨著(zhù)環(huán)境變化的加速，靜態(tài)的資源價(jià)值判斷標準已不能適應企業(yè)動(dòng)態(tài)競爭的需要，資源的稀缺性和不可替代性已不在總是能保證企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢。因為，產(chǎn)品替代的速度已大大加快，產(chǎn)品的壽命周期越來(lái)越短.當一種產(chǎn)品從市場(chǎng)上被消費者拋棄時(shí)，構成該類(lèi)產(chǎn)品的資源往往失去其價(jià)值.另外，動(dòng)態(tài)的環(huán)境要求企業(yè)能及時(shí)調整資源的配置，在這一調節過(guò)程中，往往原有可持繼使用的資源價(jià)值大大降低.許多企業(yè)因不愿承擔這種調整給企業(yè)帶來(lái)的損失而拒絕改變原有資源的使用模式，從而使企業(yè)的經(jīng)營(yíng)慣性加大，逐步失去競爭優(yōu)勢。

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