薪酬設計方案錦集8篇

　　為了確保事情或工作扎實(shí)開(kāi)展，通常會(huì )被要求事先制定方案，一份好的方案一定會(huì )注重受眾的參與性及互動(dòng)性。方案應該怎么制定才好呢？下面是小編幫大家整理的薪酬設計方案8篇，歡迎大家借鑒與參考，希望對大家有所幫助。

薪酬設計方案 篇1

　　隨著(zhù)國有企業(yè)公司制度的改革和現代企業(yè)制度的建立，國有企業(yè)在薪酬管理方面也制定了一系列的改革措施，到目前為止第一輪的國企薪酬改革已經(jīng)基本完成。以下是小編整理的國有企業(yè)薪酬設計方案，希望你能更加了解薪酬制度。

　　薪酬，是維持和促進(jìn)企業(yè)員工滿(mǎn)意并因此提高工作效率與工作質(zhì)量的最重要激勵手段之一，也是企業(yè)吸引和留住人才的關(guān)鍵所在。企業(yè)薪酬設計不當，在很大程度上影響企業(yè)的戰略執行與企業(yè)文化，甚至會(huì )影響到企業(yè)日常的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。因此，國有企業(yè)在設計薪酬體系時(shí)，必須做到系統的思考、謹慎的權衡、科學(xué)的規劃、嚴格的貫徹。

　　1、目前國有企業(yè)薪酬設計存在的主要問(wèn)題

　　1.1職位工資不能正確反映職位價(jià)值的大小

　　在國有企業(yè)中，行政職務(wù)的大小、學(xué)歷職稱(chēng)高低、工齡對工資具有決定性的影響，而對不同職位的價(jià)值性重視不夠。員工因為級別不同而獲取不同的年底獎金，而級別評定只與學(xué)歷、職稱(chēng)有關(guān)，導致能力強而學(xué)歷低的核心骨干會(huì )從企業(yè)流失。

　　1.2缺乏規范化、定量化的員工績(jì)效考核體系

　　國有企業(yè)在績(jì)效考核中仍沿用傳統的以經(jīng)驗判斷為主體的績(jì)效考核手段。職工個(gè)人的收人與貢獻大小聯(lián)系不緊密，從而使企業(yè)的激勵體系缺乏針對性、公平性、導向性，不能有效地促動(dòng)員工圍繞企業(yè)的戰略與目標開(kāi)展工作

　　1.3薪酬水平偏低

　　我國等級工資制的框架和工資水平從20世紀50年代確定之后，基本沒(méi)做過(guò)大的調整，更沒(méi)考慮過(guò)勞動(dòng)力市場(chǎng)、均衡工資率等因素。調整工資時(shí)沒(méi)有實(shí)行嚴格的考試、考核制度，造成職工等級與實(shí)際技術(shù)等級不匹配。同時(shí)，由于我國長(cháng)期實(shí)行“低工資、高就業(yè)”政策，只注重保障功能，忽視了工資的激勵功能。而且為保障職工生活，企業(yè)承擔多種福利保障責任，形成了“企業(yè)辦社會(huì )”的局面

　　1.4薪酬體系不完善

　　現在我國大多數國有企業(yè)的薪酬制度是以崗位為基礎的薪酬體系。但是目前我國只在基本薪酬方面建立了考核，而在輔助薪酬方面卻沒(méi)有一整套完善的考核機制，即使有考核也是偏資歷而輕能力和工作業(yè)績(jì)。

　　2、國有企業(yè)薪酬設計產(chǎn)生問(wèn)題的原因探析

　　2.1傳統薪酬設計都建立在嚴格的官僚等級基礎之上

　　傳統薪酬設計一般表現為職位越高，獲得的工資、獎金、福利等報酬就褲多。對企業(yè)員工相對價(jià)值的定位上，就是以管理崗位或“官階”大小判斷員工對企業(yè)貢獻的大小，企業(yè)內部的管理崗位自然就成為各級各類(lèi)員工的職業(yè)生涯發(fā)展的目標。在這種以官僚等級制為基礎的薪酬制度下，人事大權實(shí)際上被職位高的領(lǐng)導者所獨攬，導致不能消除在這種體制下所推行的身份界限、編制定額、論資排輩等弊端，不能形成開(kāi)放的人力資本和人力資源自由流動(dòng)，不利于企業(yè)與人才的雙向互動(dòng)。

　　2.2傳統的薪酬激勵導向不清

　　目前，國有企業(yè)實(shí)行的薪酬激勵制度是以崗位技能工資為主的工資分配制度。這種制度在國企改革初期確實(shí)對調動(dòng)職工的積極性和促進(jìn)企業(yè)發(fā)展起到了重要作用。但是，這種單一的薪酬激勵制度越來(lái)越不能適應現代企業(yè)經(jīng)營(yíng)和管理的需要，如果針對不同的企業(yè)高級經(jīng)營(yíng)管理者、科技研發(fā)人員、營(yíng)銷(xiāo)人員采用單一的崗位技能工資形式的薪酬激勵制度顯然是起不到有效的激勵作用。

　　2.3企業(yè)沒(méi)有完全的薪酬分配自主權

　　國有企業(yè)對薪酬沒(méi)有分配的自主權，沒(méi)有成為分配的主體，職工工資不隨經(jīng)濟效益高低而浮動(dòng)。目前國有企業(yè)大部分可供分配的薪酬總額是由上級主管部門(mén)控制，企業(yè)不能按照勞動(dòng)力市場(chǎng)的工資指導價(jià)格，自主決定企業(yè)員工的工資水平，不能充分調動(dòng)廣大員工的工作積極性，嚴重制約著(zhù)企業(yè)的可持續發(fā)展。

　　3、國有企業(yè)薪酬設計的改革

　　3.1根據現行勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)格重新判定崗位級別

　　勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)格，是由市場(chǎng)競爭和勞動(dòng)力供求關(guān)系決定的市場(chǎng)工資率。企業(yè)應根據實(shí)際情況，按市場(chǎng)經(jīng)濟規律的要求，把工資納人市場(chǎng)經(jīng)濟范疇管理，以勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)格體系及相關(guān)企業(yè)的勞動(dòng)力價(jià)格體系作為參照標準，建立企業(yè)崗位職務(wù)基本工資標準，最大限度地調動(dòng)勞動(dòng)者這個(gè)最重要、最活躍的生產(chǎn)要素的積極性，促進(jìn)職工不斷提高自身素質(zhì)和技能，引導勞動(dòng)者合理流動(dòng)及優(yōu)化配置側。這樣.既可以留住勞動(dòng)力市場(chǎng)上的緊缺人才，又可以根據市場(chǎng)勞動(dòng)力價(jià)格支付勞動(dòng)力價(jià)格低的職工工資，既降低了企業(yè)人工成本，又可以提高企業(yè)經(jīng)濟效益。其次，崗位工資的級差要實(shí)行不等額遞進(jìn)制，因為越高層次崗位的晉升條件越難，且能夠晉升到更高層次崗位的員工總是比低層次崗位的人少，其骨干作用越來(lái)越明顯。

　　3.2進(jìn)行崗位分析，建立崗位級別體系

　　首先應該根據公司戰略界定關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程和管理流程，確定崗位職責和關(guān)鍵績(jì)效指標。企業(yè)戰略能否得以實(shí)現需要有暢通的業(yè)務(wù)流程和管理流程作保證，企業(yè)要真正從生產(chǎn)需要、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)的實(shí)際出發(fā)逐步對業(yè)務(wù)流程中的每一個(gè)環(huán)節進(jìn)行定義，對每一個(gè)環(huán)節中的每一個(gè)崗位定義，以致形成一個(gè)最簡(jiǎn)捷、沒(méi)有斷點(diǎn)的整體業(yè)務(wù)流程。其次，在準確表述崗位的基礎上，評估崗位的相對價(jià)值，形成崗位級別體系。通過(guò)崗位分析，公司內部的各個(gè)崗位被客觀(guān)的確定下來(lái)，每一個(gè)崗位的職責和績(jì)效指標都有了明確的規范和說(shuō)明。

　　3.3實(shí)行科學(xué)的績(jì)效工資

　　以績(jì)效考核為基礎的績(jì)效工資，理論上是具有最大激勵性的薪酬模式。既體現客觀(guān)公平公正原則，又最大限度地促進(jìn)了員工之間的競爭。企業(yè)內部的工資管理應實(shí)行動(dòng)態(tài)管理，以工作績(jì)效為主要依據，將個(gè)人工資與勞動(dòng)成果緊密結合。即按績(jì)效付酬，按一崗一薪、同工同酬的原則，工作成果不同，薪酬亦不相同。對于崗位相同而績(jì)效不同，則通過(guò)給予不同獎勵的辦法，實(shí)現報酬和績(jì)效掛鉤�？�(jì)效工資在現實(shí)操作中也應注意三方面的問(wèn)題，首先確定比較公正地考察員工業(yè)績(jì)和客觀(guān)反映員工努力程度的考核體系;其次把個(gè)人獎勵與團隊獎勵結合起來(lái)，發(fā)展以團隊業(yè)績(jì)?yōu)榛�礎的工資體系，鼓勵團隊成員之間的團結協(xié)作、信息共享，推動(dòng)企業(yè)業(yè)績(jì)的快速提升;最后，績(jì)效工資體系應體現人才開(kāi)發(fā)的理念，與晉升、培訓等個(gè)人發(fā)展計劃相互作用，推動(dòng)員工素質(zhì)的提高

　　3.4完善績(jì)效考核體系

　　薪酬制度的改革，就是通過(guò)提高薪酬標準的同時(shí)，建立正常增資機制。企業(yè)在具體確定工資總額和工資增長(cháng)率時(shí)，要講求操作的規范性和科學(xué)性。首先，進(jìn)行薪酬調查，取得相關(guān)行業(yè)、企業(yè)的薪酬結構和薪酬水平的資料以及社會(huì )發(fā)展的狀況和勞動(dòng)能力狀況的信息;其次進(jìn)行崗位勞動(dòng)評價(jià)，對崗位勞動(dòng)四要素作比較系統的分析，嚴格實(shí)行全面考核，主要考核職工的技術(shù)、業(yè)務(wù)水平和實(shí)際工作能力，以正確區分勞動(dòng)差別;最后，綜合以上的情況，對工資結構、工資標準、工資形式以及工資晉升條件等事項進(jìn)行決策，決策前應征求企業(yè)工會(huì )、職代會(huì )及全體職工的意見(jiàn)。

　　3.5建立以職位工資制為主的薪酬體系

　　所謂職位工資制，是首先對職位本身的價(jià)值做出客觀(guān)的評價(jià)，然后根據這種評估的結果賦予任職者與其職位價(jià)值相當的薪酬。建立以職位工資為主的薪酬體系主要有以下幾個(gè)步驟:首先，進(jìn)行工作分析，它是薪酬管理的基礎;其次，進(jìn)行職位評價(jià)，職位評價(jià)是一套“因素提取”并給予評分的職位價(jià)值測量工具，旨在解決企業(yè)內部公平性問(wèn)題;最后，建立適合于公司業(yè)務(wù)要求的內部薪酬結構，其主要考慮三個(gè)方面的因素:一是其職位等級;二是個(gè)人的技能和資歷;三是個(gè)人績(jì)效。

　　3.6推行股權激勵機制

　　通過(guò)推行股權激勵機制建立將企業(yè)長(cháng)期發(fā)展與經(jīng)營(yíng)者利益相掛鉤的利益共享機制，解決國有企業(yè)所有者缺位的問(wèn)題，使企業(yè)經(jīng)營(yíng)者以股東的心態(tài)來(lái)思考企業(yè)的發(fā)展問(wèn)題，真正建立起企業(yè)領(lǐng)導承擔風(fēng)險、享受利益的激勵機制和約束機制，從而確保國有資產(chǎn)保值增值。

　　3.7多樣的福利待遇

　　福利在降低勞動(dòng)成本，提高勞動(dòng)積極性方面有比直接增加工資的作用大得多，好的福利能增強企業(yè)凝聚力，提高職工勞動(dòng)生產(chǎn)率。企業(yè)在設計和考慮本企業(yè)的取口二福利時(shí)，可以針對不同的人提供不同的內容。沒(méi)有充分的理由，不要輕易取消已存在的福利。以免挫傷員工積極性。

　　如何實(shí)施薪酬激勵制度需要考慮的因素很多。薪酬不僅是對過(guò)去工作的肯定和報償，也是對未來(lái)工作報酬的預期，它代表著(zhù)員工自身的價(jià)值，企業(yè)對員工工作的認同，甚至還代表員工個(gè)人的能力，因此，企業(yè)管理者必須認識到薪酬對激勵員工的重要意義。建立科學(xué)合理的薪酬激勵機制，發(fā)揮薪酬的最佳激勵效果，以造就一支高效、穩定的員工隊伍，從而實(shí)現國有企業(yè)的可持續發(fā)展。

薪酬設計方案 篇2

　　一、合理設計薪酬水平；

　　1.1在設計薪酬水平前，做好對銷(xiāo)售人員的薪酬調查。包括：

　　1.1.1調查行業(yè)內銷(xiāo)售人員的平均薪酬水平，特別是要調查與本企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)模式相同或相似的同行銷(xiāo)售人員的平均薪酬水平；

　　1.1.2調查競爭對手的銷(xiāo)售人員薪酬情況；

　　1.1.3調查區域間薪酬水平差異情況；

　　1.1.4了解本企業(yè)歷史薪酬制度，分析研究其優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)；

　　1.1.5了解本企業(yè)發(fā)展現狀及規劃，特別要了解財務(wù)編制與費用預算，了解決策層對于薪酬制度的意見(jiàn)和建議；

　　1.1.6調查了解本企業(yè)銷(xiāo)售人員對當前薪酬制度的滿(mǎn)意度情況，及對未來(lái)薪酬制度改革的期望值。

　　1.2.在做好薪酬調查之后，再設計銷(xiāo)售人員的薪酬水平。

　　1.2.1做到內部公平和外部公平。內部公平主要表現在不同崗位之間有薪酬差距，不同業(yè)績(jì)之間有薪酬差距；

　　1.2.2外部公平就是要讓薪酬水平具有動(dòng)態(tài)的市場(chǎng)競爭力。

　　二、合理設計薪酬結構；

　　2.1制定薪酬結構的策略。

　　銷(xiāo)售人員的薪酬結構策略常見(jiàn)的有：高底薪低提成；中底薪中提成；低底薪高提成；銷(xiāo)量占比制；費用包干制；階段考評制。

　　2.2，明確薪酬結構的內容。固定薪酬包括崗位工資、固定津貼、福利等。業(yè)績(jì)薪酬包括績(jì)效工資、業(yè)績(jì)提成、業(yè)績(jì)獎金、股份分紅等。

　　三、制定考核與激勵機制。

　　3.1優(yōu)化績(jì)效考核制度：

　　3.1.1以業(yè)績(jì)和結果為導向，嚴格績(jì)效考核制度，做到公平公正；

　　3.1.2科學(xué)制定考核目標，量化與細分目標；

　　3.1.3合理分配KPI指標的權重，所有的KPI指標中業(yè)務(wù)指標應占絕大部份權重，例如銷(xiāo)量、費率、客戶(hù)數量、回款等；

　　3.1.4讓績(jì)效考核與業(yè)績(jì)提成互補，找到業(yè)績(jì)持續上升的動(dòng)力源，探索出成熟的贏(yíng)利模式，再用績(jì)效考核去督導銷(xiāo)售人員把銷(xiāo)售計劃有效執行；

　　3.1.5改革績(jì)效考核制度,找出績(jì)效考核漏洞并打上補丁，在實(shí)際運用中不斷完善績(jì)效考核的作用。

　　3.2 善用薪酬激勵：

　　3.2.1做好外部激勵，提升薪酬水平；

　　3.2.3做好內部激勵，幫助員工成長(cháng)，使員工與企業(yè)共同發(fā)展進(jìn)步。

薪酬設計方案 篇3

　　第一章 總則

　　第一條 適用范圍

　　本方案適用于中信華南（集團）東莞公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)公司）本部在崗在編人員。

　　第二條 目的

　　制定本方案的目的在于使員工的薪酬與貢獻掛鉤、薪酬與公司收益掛鉤，使薪酬能夠起到良好的激勵作用。

　　第三條 原則

　　遵循按勞分配、效率優(yōu)先、兼顧公平及可持續發(fā)展的原則。

　　第四條 依據

　　薪酬分配的依據是：貢獻、能力和責任。

　　第五條 總體水平

　　公司根據當期經(jīng)濟效益及可持續發(fā)展狀況決定工資水平。

　　第二章 薪酬體系

　　第六條 公司員工分成3個(gè)職系，分別為管理職系、技術(shù)職系、行政事務(wù)職系。針對這3職系，薪酬體系分別采取二種不同類(lèi)別：與企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)相關(guān)的年薪制；與月度績(jì)效相關(guān)的崗級工資制。

　　第七條 享受年薪制的員工，其工作特征是以年度為周期對經(jīng)營(yíng)工作業(yè)績(jì)進(jìn)行評估并發(fā)放相應的薪酬。這部分員工包括管理職系中的經(jīng)營(yíng)班子成員。

　　第八條 實(shí)行崗級工資制的員工是公司經(jīng)營(yíng)班子成員以外的員工。 第九條 特聘人員的薪酬參見(jiàn)工資特區的有關(guān)規定。

　　第三章 薪酬結構

　　第十條

　　公司員工收入包括以下幾個(gè)組成部分：

　�。ㄒ唬� 固定工資包括：基本工資，崗級工資，工齡工資，學(xué)歷、職稱(chēng)、執業(yè)資格津貼；

　�。ǘ�） 浮動(dòng)工資，包括績(jì)效工資、年底獎金；

　�。ㄈ�） 附加工資，包括工地補貼、交通補貼、通訊補貼以及四項統籌等。

　　第十一條 固定工資

　�。ㄒ唬� 固定工資=基本工資+工齡工資+崗級工資+資格津貼

　　其中，資格津貼即為學(xué)歷、職稱(chēng)、執業(yè)資格津貼，這部分津貼按公司相關(guān)文件規定執行。

　�。ǘ�） 基本工資：每月800元，是為了保證每一位員工最低生活要求而設立的保底工資。

　�。ㄈ�） 工齡工資：體現了員工的工作經(jīng)驗和服務(wù)年限對于企業(yè)的貢獻，在中信華南集團內部的工齡工資為20元/年，中信華南集團外的工齡為10元/年。中信華南集團內部工齡自進(jìn)入中信華南集團的單位起開(kāi)始計算。

　�。ㄋ模� 崗級工資：按照崗位評價(jià)的結果確定，體現了崗位的內在價(jià)值和員工技能因素。

　　第十二條 浮動(dòng)工資

　�。ㄒ唬� 浮動(dòng)工資包括績(jì)效工資、年底獎金幾種形式。

　�。ǘ�） 績(jì)效工資與月度的考核結果掛鉤，體現員工在當前崗位和現有技能水平上通過(guò)自身努力為公司實(shí)現的價(jià)值。

　�。ㄈ�） 年底獎金與年度考核結果和公司年度經(jīng)營(yíng)情況掛鉤，是在公司整體經(jīng)營(yíng)效益的基礎上對管理崗位的一種激勵。年底獎金下年初支付。

　　第十三條 附加工資

　�。ㄒ唬� 附加工資 =四項統籌+工地補貼+交通補貼+通訊補貼

　�。ǘ�） 附加工資是公司正式在冊員工所能享受到一種福利待遇。

　�。ㄈ�） 四項統籌包括住房基金、醫療保險、養老保險和失業(yè)保險。企業(yè)與員工各承擔一部分。具體數額參見(jiàn)國家有關(guān)規定和企業(yè)相關(guān)政策。

　�。ㄋ模� 工地補貼、交通補貼、通訊補貼按公司相關(guān)規定執行。

　　第四章 崗級工資

　　第十四條 崗級工資是整個(gè)工資體系的基礎，從員工的崗位價(jià)值和技能因素方面體現了員工的貢獻。員工的崗級工資主要取決于當前的崗位性質(zhì)。在工作分析與崗位評價(jià)的基礎上，以評估的結果作為分配依據，根據工作分析與職位評價(jià)確定薪點(diǎn)，同時(shí)采取一崗多薪，按技能分檔的方式確定工資崗級。

　　第十五條 崗級工資的用途

　　崗級工資是確定員工收入中其他部分的基礎，作為以下項目的計算基數：

　�。ㄒ唬� 績(jì)效工資的計算基數；

　�。ǘ�） 年底獎金的計算基數；

　�。ㄈ�） 加班費的計算基數；

　�。ㄋ模� 事病假工資計算基數；

　�。ㄎ澹� 外派受訓人員工資計算基數；

　�。�六） 其他基數。

　　第十六條 確定崗級工資的原則

　�。ㄒ唬� 以崗定薪，薪隨崗變，實(shí)現薪酬與崗位價(jià)值掛鉤；

　�。ǘ�） 以崗位價(jià)值為主、技能因素為輔，崗位與技能相結合；

　�。ㄈ�） 針對不同的職系設置晉級通道，鼓勵不同專(zhuān)業(yè)人員專(zhuān)精所長(cháng)；

　�。ㄋ模� 參考企業(yè)實(shí)際的收入狀況確定薪酬水平，實(shí)現平穩過(guò)渡。

　　第十七條 工資崗級的確定

　�。ㄒ唬� 工資分級列等。根據崗位評價(jià)的結果形成《崗位崗級分布圖》，把各崗位分級列等。按照崗位評價(jià)的結果，在最低分120分和最高分1000分之間共劃分出22級。其中600分以下每隔30分為一級；600分以上每隔40分為一級。

　�。ǘ�） 確定初始崗級。按照崗位評價(jià)的分數將各個(gè)崗位對應到相應職系、相應崗級。

　�。ㄈ�） 按聘任崗級進(jìn)行調整。根據員工的實(shí)際崗位，以及個(gè)人業(yè)績(jì)、經(jīng)驗對應到相應職系中的相應崗級。

　　第十八條 崗級工資的計算方法

　�。ㄒ唬� 崗級工資 = 點(diǎn)值 × 工資薪點(diǎn)

　�。ǘ�） 工資薪點(diǎn)：取各級別的中值分數段的基點(diǎn)為該級別的工資薪點(diǎn)。

　�。ㄈ�） 點(diǎn)值：點(diǎn)值需要根據工資的整體工資水平來(lái)確定，而且可以根據公司的經(jīng)營(yíng)效益隨時(shí)進(jìn)行調整。目前暫定為5元/點(diǎn)。

　　第五章 年薪制度

　　第十九條 年薪制適用于公司的經(jīng)營(yíng)班子成員。具體辦法見(jiàn)《經(jīng)營(yíng)層的激勵與考核辦法》。

　　第六章 崗級工資制

　　第二十條 崗級工資制的工資結構

　　中層崗級工資制收入= 固定工資+績(jì)效工資+附加工資+年終獎 注：中層包括經(jīng)理（主任）、副經(jīng)理（副主任）、項目代表。 一般員工崗級工資收入= 固定工資+績(jì)效工資+附加工資+年終雙薪

　　其中，固定工資=基本工資+崗級工資+工齡工資+資格津貼（即學(xué)歷、職稱(chēng)、執業(yè)資格津貼）

　　績(jì)效工資與員工每月的工作努力程度、工作結果相關(guān)，反映了員工在當前的崗位與技能水平上的績(jì)效產(chǎn)出�？�(jì)效工資辦法如下：

　　月度績(jì)效工資 =（基本工資+崗級工資）×月度考核系數×部門(mén)考核系數 注：部門(mén)經(jīng)理的直接用部門(mén)考核系數作為個(gè)人考核系數無(wú)另外月度考核系數

　　第二十一條 年底獎金的確定

　�。ㄒ唬┲袑拥哪甑转劷鹬挥性诠�司完成了年度經(jīng)營(yíng)計劃指標時(shí)才能得到，其數額按公司具體規定發(fā)放或按下式進(jìn)行計算：

　　年終效益獎 ＝ 12 ×崗級工資 × 職務(wù)調節系數 × 公司考核系數 × 個(gè)人考核系數

　　其中，月固定工資= 基本工資 + 崗級工資 + 工齡工資 + 資格津貼

　　職務(wù)調節系數為0.6-1；

　　公司考核系數，按照年初和上級公司所定的考核指標、考核辦法計

　　算得出。特別的，當凈利潤指標小于目標值時(shí)，公司總考核系數為零。

　�。ǘ�）中高層以外的員工年底獎金以雙薪的形式發(fā)放。

　　第七章 工資調整

　　第二十二條 公司工資調整原則是整體調整與個(gè)別調整結合。

　　第二十三條 公司工資整體調整形式是改變薪點(diǎn)點(diǎn)值，調整周期與調整幅度根據公司效益與公司發(fā)展情況決定。

　　第二十四條 個(gè)別調整根據員工個(gè)人年底考核結果和職稱(chēng)、崗位變動(dòng)決定。

　�。ㄒ唬� 根據考核結果調整。連續兩年內考核結果為兩“優(yōu)”者，以及連續三年考核結果為“良”或以上者，工資崗級在本職系本職稱(chēng)系列內晉升一級。當年考核結果為“不合格”下調一級，對于連續兩年考核結果為“不合格”的員工進(jìn)行待崗處理。

　�。ǘ�） 崗位變動(dòng)調整。若員工崗位發(fā)生變動(dòng)，則員工工資崗級變動(dòng)為相應崗位當前職稱(chēng)系列的工資崗級。

　　第二十五條 工資崗級調整過(guò)程中，若調整前工資崗級與調整前所在崗位、職稱(chēng)系列對應的初始崗級有差距，則該級差保留，在調整后崗位、崗級系列對應工資崗級的基礎上按照該級差相應提高或降低工資崗級。

　　第二十六條 工資崗級調整過(guò)程中，若目前崗級已經(jīng)達到相應崗位最高檔次，則工資崗級不再變動(dòng)。

　　第八章 工資特區

　　第二十七條 設立工資特區的目的

　　設立工資特區，使工資政策重點(diǎn)向對企業(yè)有較大貢獻、市場(chǎng)上稀缺的人力資源傾斜，目的是為激勵和吸引優(yōu)秀人才，使企業(yè)與外部人才市場(chǎng)接軌，提高企業(yè)對關(guān)鍵人才的吸引力，增強公司在人才市場(chǎng)上的競爭力。

　　第二十八條 設立工資特區的原則

　�。ㄒ唬� 談判原則：特區工資以市場(chǎng)價(jià)格為基礎，由雙方談判確定；

　�。ǘ�） 保密原則：為保障特區員工的順利工作，對工資特區的人員及其工資嚴格保密，員工之間禁止相互打探；

　�。ㄈ�） 限額原則：特區人員數目實(shí)行動(dòng)態(tài)管理，依據企業(yè)經(jīng)濟效益水平及發(fā)展情況限制總數，寧缺毋濫。

　　第二十九條 工資特區人才的選拔

　　特區人才的選拔以外部招聘為主。其條件為名優(yōu)院校畢業(yè)生、企業(yè)人力資源規劃中急需或者必需的人才、行業(yè)內人才市場(chǎng)競爭激烈的稀缺人才。

　　第三十條 工資特區人才的淘汰

　　針對工資特區內的人才，年底根據合同進(jìn)行年度考核。 有以下情況者自動(dòng)退出人才特區：

　�。ㄒ唬� 考核總分低于預定標準；

　�。ǘ�） 人才供求關(guān)系變化，不再是市場(chǎng)稀缺人才。

　　第三十一條 工資特區人員總數不超過(guò)公司員工總數的10%。

薪酬設計方案 篇4

　　案例背景

　　北京A公司是全國大型零售企業(yè)之一，旗下?lián)碛袃杉易庸�司和多家控股公司，業(yè)務(wù)領(lǐng)域涉及綜合大型超市、精品超市、百貨店、商業(yè)地產(chǎn)及廣告代理等。憑借一流的產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)，該公司獲得了迅速發(fā)展，到目前為止，該公司總資產(chǎn)約1.2億元，在全國20多個(gè)重點(diǎn)城市擁有80多家大型超市，建立了覆蓋全國范圍的連鎖零售網(wǎng)絡(luò )，員工人數近萬(wàn)人。

　　自成立以來(lái)，該公司領(lǐng)導對企業(yè)管理，特別是人力資源管理方面，投入了大量的精力，并明確了以資產(chǎn)為紐帶、以市場(chǎng)為導向、以人力資源管理為核心的發(fā)展戰略規劃，希望能通過(guò)商品結構、產(chǎn)業(yè)結構、組織機構和業(yè)務(wù)流程的連接與再造，迅速壯大企業(yè)規模，提高企業(yè)的核心競爭力。

　　隨著(zhù)企業(yè)的逐步發(fā)展，其管理體系的漏洞也逐漸顯露出來(lái)，其中，薪酬管理問(wèn)題一直是困擾企業(yè)管理者的難題�；�于此，該公司管理者希望能借助第三方專(zhuān)業(yè)機構的幫助，搭建一套科學(xué)的薪酬管理體系，以促進(jìn)企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。

　　通過(guò)深入的訪(fǎng)談和分析，顧問(wèn)專(zhuān)家指出，該企業(yè)的薪酬管理存在以下幾個(gè)方面的問(wèn)題：

　　1、缺乏內部公平性，同工不同酬現象較嚴重

　　目前，該公司員工的薪酬水平缺乏明確的標準依據，員工工資水平多是參照外部同等單位的薪酬水平和員工的學(xué)歷、工作年限等因素制定，即使是同一崗位的員工，其基本工資也可能因為員工學(xué)歷不同、工作經(jīng)驗不同，甚至是因為入職時(shí)間不同而產(chǎn)生差異。

　　部分職能部門(mén)員工與業(yè)務(wù)部門(mén)員工的工資水平又相差無(wú)幾，盡管其承擔的責任和風(fēng)險相差很大，不同的付出卻得到近乎相同的回報，這就造成了薪酬的內部不公平性，員工對此抱怨也很多。

　　此外，與外部同行業(yè)同等單位的薪酬水平相比，該公司的薪酬水平普遍偏低，這就更加劇了員工對薪酬管理的不滿(mǎn)意程度。

　　2、薪酬結構單一，缺乏激勵型

　　目前，該公司的薪酬結構如下：工資總額=基本工資+月度獎金，其中基本工資為固定值，月度獎金根據公司業(yè)績(jì)進(jìn)行調整，為變動(dòng)值，且大多職位工資的浮動(dòng)比相同或相差不大，固定工資部分占全部工資的絕大部分，而浮動(dòng)工資的比例則很小。

　　在這樣的工資結構下，員工貢獻與工資水平的關(guān)系不大，加上公司沒(méi)有嚴格的績(jì)效考核制度，獎金的發(fā)放也趨于平均化，只要工作中不出現重大錯誤就可以拿全獎，這樣沒(méi)有人愿意承擔責任和風(fēng)險，特別是一線(xiàn)營(yíng)業(yè)人員，對顧客的需求或問(wèn)題漠不關(guān)心，只是按部就班的開(kāi)展工作，更不用說(shuō)主動(dòng)為客戶(hù)提供服務(wù)了，嚴重影響了員工的工作積極性和企業(yè)業(yè)績(jì)的提升。

　　3、薪酬水平的確定及調整缺乏必要的依據

　　目前，該公司缺乏科學(xué)、合理的績(jì)效考核體系以及工作分析和崗位評價(jià)體系，也就無(wú)法為薪酬水平的確定及調整提供必要的依據，導致該公司確定或調整薪酬水平的隨意性較大，多依照員工直接上級的主觀(guān)評價(jià)，這就使得員工不能專(zhuān)注于自身素質(zhì)的提高，反而熱衷于職場(chǎng)政治，通過(guò)在上級面前的各種“表現”來(lái)實(shí)現工資水平的提高。優(yōu)秀員工的才能得不到施展和發(fā)揮，良好的工作氛圍受到破壞，制約了企業(yè)的長(cháng)遠發(fā)展。

　　顧問(wèn)團隊針對上述問(wèn)題提出了解決措施，并為該公司搭建了完善的薪酬管理體系，具體如下：

　　一、優(yōu)化薪酬結構，建立崗位等級工資制

　　基于工作分析和崗位評價(jià)的基礎工作，明確各等級崗位的崗位系數，建立崗位等級工資制，其薪酬結構如下：工資總額=基本工資+績(jì)效工資+獎金+福利+津貼。

　　其中，基本工資根據崗位評價(jià)結果得出的崗位系數乘以薪酬基數得到；績(jì)效工資由公司整體業(yè)績(jì)水平及員工績(jì)效考核結果確定；獎金包括年終獎和單項獎。年終獎是企業(yè)根據整體業(yè)績(jì)和員工個(gè)人年度綜合考評結果而核發(fā)的獎金。單項獎是為了表彰那些為企業(yè)做出突出貢獻的員工而設立的獎項，有建議獎、創(chuàng )新獎、特殊貢獻獎等；福利和津貼是公司為了補償員工特殊工作環(huán)境下的工作付出而支付的工資。

　　其中，崗位等級工資制適用于中高層管理人員以外的大部分員工。同工實(shí)行崗位工資制，可真正實(shí)現“多勞多得，少勞少得，不勞不得”的薪酬分配原則，將員工努力程度與薪酬水平進(jìn)行對等，改變傳統薪酬體系以職務(wù)劃分薪酬等級的現狀。

　　此外，專(zhuān)家建議對公司的中高層管理者實(shí)行年薪制，其工資總額由基薪和年終結算薪酬兩個(gè)部分構成�；�薪是建立在崗位分類(lèi)定級的基礎上，按照“利益越厚，責任越大，風(fēng)險越高”的原則確定；年終結算薪酬建立在績(jì)效考評的基礎上，年末進(jìn)行核算確定。

　　二、建立健全配套機制，保證薪酬管理體系落地實(shí)施

　　薪酬制度的有效執行還需要一系列相關(guān)制度的有力支持，其中，績(jì)效考核制度與薪酬制度關(guān)系最為緊密，是薪酬制度實(shí)施的有效保障。

　　零售企業(yè)的薪酬制度是激勵員工、提高員工工作積極性的重要因素。改革原有的不合理的薪酬制度，不僅有效減少人才流失，也提高了員工工作效率，進(jìn)而對整個(gè)企業(yè)的運作產(chǎn)生積極的影響，推動(dòng)企業(yè)不斷發(fā)展。

　　但是，大多企業(yè)在薪酬管理體系的實(shí)施過(guò)程中，都存在一些問(wèn)題，該零售企業(yè)的薪酬問(wèn)題也同樣存在于其他企業(yè)中，比如同工不同酬、薪酬調整缺乏依據、內部不公平等問(wèn)題。

　　針對此，在深入分析企業(yè)管理現狀的基礎上，堅持“按勞分配”的原則，建立了崗位工資制，真正實(shí)現了同工同酬，實(shí)現了對員工的激勵，可進(jìn)一步促進(jìn)公司業(yè)績(jì)的提升。

　　此外，為保證薪酬管理體系的順利落地實(shí)施，企業(yè)應著(zhù)重注意以下幾個(gè)方面：

　　在新的薪酬制度推廣執行之前要事先做好培訓工作。培訓的目的在于使公司自上而下對新的薪酬制度有一個(gè)正確和清晰的認識，降低推行的阻力。

　　新的薪酬制度推行后，公司人力資源部要能跟蹤新的薪酬制度的運行情況。及時(shí)收集員工對于新的薪酬制度的意見(jiàn)和建議，并對薪酬制度中不合理的內容進(jìn)行修正。

　　一個(gè)科學(xué)的薪酬方案可以有效激勵員工、提高員工工作積極性，進(jìn)而對整個(gè)企業(yè)的運作產(chǎn)生積極的影響，推動(dòng)企業(yè)不斷發(fā)展。由此可見(jiàn)，一個(gè)科學(xué)有效的薪酬方案是實(shí)現零售企業(yè)不斷發(fā)展的前提。

薪酬設計方案 篇5

　　根據目前公司的經(jīng)營(yíng)現狀和發(fā)展方向，特對公司零售系統的所有終端店鋪制定本薪酬方案，具體內容如下：

　　一、薪酬構成：

　　月度總收入 = 基本工資 + 崗位津貼 + 公司福利 + 月銷(xiāo)售提成 + 其他獎勵

　　二、分項說(shuō)明：

　　1、基本工資：按照不同的職級，分為6個(gè)職級，分別是：高級店長(cháng)、中級店長(cháng)、初級店長(cháng)、專(zhuān)職收銀員、資深導購員、導購員。

　�。�1）各級別店鋪人員配置標準:

　　2、崗位津貼：按照不同的崗位設定，不同崗位，享受不同的崗位津貼，崗位津貼隨崗位的.變動(dòng)而變動(dòng)。

　　設置標準同于相應的基本工資的職級。

　　3、店鋪員工福利：

　�。�1）形象費：所有店鋪員工均須嚴格按照公司每季度頒布的制服要求著(zhù)裝；按照培訓部公布的化裝標準

　　化妝，執行者可根據職級可享受100~300元/月的形象費補助；如有違反形象標準者，每次

　　將按形象費的10%予以扣罰，超過(guò)3次，全額扣罰形象費。請假者按出勤天數計算給付。

　�。�2）資料費：培訓部將按公司的發(fā)展要求，對店鋪員工組織進(jìn)行每月、每季的技能考核和培訓課程，按時(shí)參加及達到考核標準者，可據職級享受100~250元/月的資料費。為保證學(xué)習效果，資料費每半年集中發(fā)放，于每年的7月,次年的1月份的15日發(fā)放上一半年的資料費，缺勤者按照出勤天數計算給付，中途離職者，取消資料費。

　�。�3）全勤獎：當月符合公司考勤規定者享受50元/月的全勤獎。

　�。�4）餐 費：每天補助餐費5元，按實(shí)際出勤天數計算。

　�。�5）社會(huì )保險購買(mǎi)費：公司將按有關(guān)規定購買(mǎi)相應的工傷、醫療、養老等社會(huì )保險。

　　三、月銷(xiāo)售提成：

　　1、銷(xiāo)售指標的分配原則：

　�。�1）公司將根據市場(chǎng)情況設定店鋪每月月銷(xiāo)售指標。

　�。�2）所有店長(cháng)獎金以公傭提成方式體現，提成比例與店鋪總指標達成率掛鉤。

　�。�3）資深導購員與導購員的提成獎金以私傭提成方式體現，提成比例與個(gè)人銷(xiāo)售指標達成率掛鉤，個(gè)人

　　指標計算公式：（店鋪總指標-專(zhuān)職收銀員個(gè)人指標總和）÷（店鋪總人數－店長(cháng)人數－專(zhuān)職收銀員人數）

　�。�4）專(zhuān)職收銀員的提成獎金以私傭提成方式體現，提成比例與個(gè)人銷(xiāo)售指標達成率掛鉤，個(gè)人指標計算公式：個(gè)人銷(xiāo)售指標計算 = 店鋪總指標÷（店鋪總人數－店長(cháng)人數）×50%

　�。�5）店鋪指標按照公平公正原則進(jìn)行分配，工作滿(mǎn)一個(gè)月的員工，銷(xiāo)售指標按全月分配；如果屬新員工

　　入職不滿(mǎn)一個(gè)月的，由店長(cháng)根據相關(guān)計算公式和新員工出勤天數計算當月指標。

　　四、達標率標準及銷(xiāo)售提成公式：

　　1、達標率標準：

　�。�1）所有店長(cháng)級別員工銷(xiāo)售提成標準：店鋪當月總銷(xiāo)售目標達標率在80%（含）以上。

　�。�2）資深導購員/導購員、收銀員銷(xiāo)售提成標準：個(gè)人當月銷(xiāo)售目標達成率在80%（含）以上。

　�。�3）試用期員工銷(xiāo)售提成標準：按各職級達標率為70%（含）以上，轉正后按正職員工標準執行。

　�。�4）當月店鋪的總銷(xiāo)售目標達標率超100%的,將根據超標額度給予相應的超標團體獎勵。

　　2、銷(xiāo)售提成公式：

　　根據店鋪總達標率或個(gè)人銷(xiāo)售達標率設定: A部分：?jiǎn)T工銷(xiāo)售提成公式，B部分：超指標團隊獎勵公式

　　入職工作不滿(mǎn)一個(gè)月的新員工，超指標團隊獎勵按出勤天數支付。

　　五、其他獎勵：

　　1、每月銷(xiāo)售推廣的即時(shí)獎：公司將根據不同的銷(xiāo)售階段設計各種推銷(xiāo)獎勵（按零售部所出的每月推廣活

　　動(dòng)方案執行）。

　　2、銷(xiāo)售冠軍獎：針對零售店鋪的全體導購人員及專(zhuān)職收銀員。

　�。�1）每月個(gè)人指標100%達標獎：

　　當月個(gè)人銷(xiāo)售100%達標,且銷(xiāo)售額排在店鋪的第一名的，則當月獲價(jià)值200元的公司服裝券。

　　全年有8個(gè)月以上100%完成個(gè)人銷(xiāo)售目標的，則獲公司服裝現金券1000元/人,并晉升一職級。

　�。�2）全年月銷(xiāo)售額的累積獎:

　　全年在店鋪工作6個(gè)月以上，且全年的月銷(xiāo)售額的累積為：

　　各零售區域的最高的前三名，則獲公司服裝現金券1000元/人,

　　全國零售系統的最高的前三名，則分別獲公司服裝券4000，3000，20xx元/人, 并晉升一職級。

　　(以上兩項均可重復獲獎!)

　　3、優(yōu)秀店長(cháng)管理獎:

　�。�1）當月店鋪100%達標，且目標達標率排全國零售系統內的第一名的店鋪，其店長(cháng)于次月內,則獲價(jià)值400元的服裝券。

　　六、有關(guān)規定：

　　1、作息時(shí)間：店鋪員工每周工作6天，休息1天，每月合計帶薪休息日為4天，每月工作時(shí)間不少于正

　　常工作日×8小時(shí)。每天工作8小時(shí)，含半小時(shí)吃飯時(shí)間。

　　2、日工資核算方法：日工資按（基本工資+崗位津貼+公司福利）/30天計算。非帶薪休假的按30天扣除休假天數核算工資。

　　3、請假：?jiǎn)T工請假三天及以上扣除1個(gè)帶薪日，請假9天及以上扣除2天帶薪日，并依次類(lèi)推。

　　4、加班規定：

　�。�1）法定節假日加班：按國家規定，店鋪員工享受帶薪假期如下：元旦1天（元月1日），五一節3天（五月1~3日），國慶節3天（十月1~3日），春節3天（正月初一~初三）。如因工作需要正常上班的，按日工資核算，享受三薪待遇。法定節假日加班申請需提前十天上報區域經(jīng)理和公司，經(jīng)同意才可以執行。

　�。�2）加班：公司秉承“當日事當日畢”的原則，對沒(méi)有完成當天工作的員工延長(cháng)工作時(shí)間的，不包括在加班時(shí)間范疇。因公司特殊工作安排員工延長(cháng)工作時(shí)間的，須在事前向區域最高主管申請，經(jīng)同意后才予承認“加班”。加班的員工原則上安排補休，不另行計發(fā)加班工資，特殊情況不能安排補休者，經(jīng)公司批準后，以日工資標準按加班時(shí)間計發(fā)加班費。

　　5、業(yè)績(jì)考核：

　�。�1）店鋪指標達成連續三個(gè)月未達到80%的，所有店長(cháng)或（店鋪最高主管）降職和降薪一級，并取消其店鋪管理職能。

　�。�2）資深/普通導購員的個(gè)人銷(xiāo)售目標連續三個(gè)月不達80%的(試用期除外)，將給予降職,調鋪及再培訓或辭退處理。

　�。�3）資深導購員在全年的考核中，不能達到8個(gè)月完成個(gè)人銷(xiāo)售的，次年將降級降薪為普通營(yíng)業(yè)員。

　�。�4）店鋪員工晉升按：《零售部終端員工晉升制度》執行。

　�。�3）資深銷(xiāo)售員的評核標準為全年有8個(gè)月以上是100%完成每月的個(gè)人銷(xiāo)售目標的,且個(gè)人全年總銷(xiāo)售排名為店鋪的前三名之內。

　　6、員工試用期：

　�。�1）店鋪各級人員的試用期均為2~3個(gè)月，相關(guān)的操作請見(jiàn)上文。

　�。�2）各職級的試用期的薪酬水平均從各級層級的較低程度一級起，三個(gè)月試用期通過(guò)后將視員工的考核標準再重新調整層級：或保留原層級，或提升一個(gè)層級，標準參照《零售部終端員工晉升制度》執行。

　�。�3）試用期內的導購員的計“A”提成的達標率起點(diǎn)低至70%。

　�。�4）試用期的資深/普通導購員如有兩個(gè)月未達到個(gè)人銷(xiāo)售標的70%，店長(cháng)如有兩個(gè)月未幫助店鋪達到80%的銷(xiāo)售目標的,試用期均不通過(guò),可延長(cháng)一個(gè)月的試用期或辭退處理。

　　7、制服購買(mǎi)費：

　�。�1）入職店鋪的所有員工均按公司標準購買(mǎi)制服，制服費為500元/兩套/每季。自領(lǐng)用新一季制服起，工作不滿(mǎn)4個(gè)月的店鋪員工離職，制服購買(mǎi)費按40%收取折舊費，余額退還離職員工；滿(mǎn)4個(gè)月離職的員工，制服費全額退還員工。

　�。�2）離職員工的制服購買(mǎi)費于離職后的兩個(gè)月后退還。

　　七、工資發(fā)放規定：每月十五日公司以轉帳方式統發(fā)上月工資（遇節假日順延）。

　　八、其他規定按《終端銷(xiāo)售精英培訓手冊》、《終端店鋪員工手冊》和公司頒布的規章制度執行。

　　附件：

　　1、《各級別店鋪人員配置標準》

　　2、《制服要求及化裝標準》

　　3、《相關(guān)的培訓及考核計劃及標準》

　　4、《零售部終端員工晉升制度》

　　5、《零售部終端店鋪財務(wù)制度》

薪酬設計方案 篇6

　　一、薪酬制度設計綜述

　　薪酬制度設計是指對包括薪酬理念定位、薪酬結構設計和薪酬水平設計三大環(huán)節以及三大環(huán)節各自?xún)仍诹鞒淘趦鹊墓�司薪酬償付機制的系統設計和安排，他是企業(yè)――員工共生關(guān)系的核心，也是社會(huì )化大生產(chǎn)背景下企業(yè)和員工價(jià)值交換得以實(shí)現的關(guān)鍵命題，關(guān)系著(zhù)企業(yè)戰略支撐和人才策略，是現代企業(yè)激勵約束機制的核心因素，與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰略相輔相成，緊密關(guān)聯(lián)。因此，企業(yè)薪酬制度設計關(guān)系著(zhù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的成敗。

　　薪酬理念是確定薪酬政策的出發(fā)點(diǎn)，其解決的是薪酬設計的價(jià)值觀(guān)問(wèn)題，即薪酬設計所需遵循的準則和目的。理念是政策的先導和指導原則，決定政策的走向，有什么樣的薪酬理念就有什么樣的薪酬政策。企業(yè)是需要一個(gè)能夠吸引優(yōu)秀人才的“擴張型”政策，還是一個(gè)需要加強內在激勵區分度的“引導（優(yōu)化）型”政策，還是一個(gè)只需要跟隨大流的“追隨型”政策？需不需要制定人才保留計劃？需不需要向關(guān)鍵崗位和人員傾斜？需不需要建立長(cháng)期的激勵機制？需不需要建立起不同體系人員的薪酬機制？不同的目的決定了不同的薪酬設計原則，擴張型政策需要與之相適應的薪酬水平高于市場(chǎng)平均的薪酬結構，引導優(yōu)化型需要對薪酬結構進(jìn)行取舍，追隨型政策則會(huì )選擇相應的均等水平或稍低的薪酬設計，而一旦需要人才保留計劃或是人員體系薪酬機制則需要對內在結構進(jìn)行考量。

　　薪酬結構設計則是對薪酬的構成的考量，主要考慮薪酬的構成，包括工資制度選擇（包括標準工時(shí)制、計件制、分（提）成制等）、工資結構選擇（包括固定部分、浮動(dòng)部分的確定及二者的比例設定）、配套措施設計（包括考勤、考核、培訓、流動(dòng)、特殊期工資等配套制度）。薪酬結構設計主要考慮工作性質(zhì)和激勵約束效果。

　　薪酬水平設計是指對企業(yè)薪酬水平在市場(chǎng)中所處位置的考量。薪酬水平設計取決于兩個(gè)因素，一是與企業(yè)總體薪酬水平；二是與市場(chǎng)同類(lèi)人員的薪酬水平。

　　二、管理人員和技術(shù)人員并行薪酬制度設計

　　就目前實(shí)際情況而言，面臨兩大難題，一是公司薪酬水平較高，但激勵效果不理想；二是公司處于總量超員、結構缺員的境況。出現問(wèn)題的原因，在于公司的歷史用工制度缺乏有效的職業(yè)階梯，薪酬的晉升，基本靠管理層級的上升，技術(shù)人員、技能人員無(wú)對應的晉升渠道，造成職業(yè)發(fā)展生涯堵塞，“干了也白干，不干白不干”，鑒于此，公司薪酬制度設計，主要需要解決兩大問(wèn)題，一是要能實(shí)現管理人員、技術(shù)技能人員的“雙通道”發(fā)展，二是增強薪酬激勵效果。就第二點(diǎn)來(lái)說(shuō)，目前實(shí)行的績(jì)效工資制度，能部分解決激勵區分度問(wèn)題，但是解決的力度仍不夠大，還需要在薪酬的水平設計上進(jìn)一步加強。因而，公司薪酬制度設計，主要理念在于一是向生產(chǎn)一線(xiàn)傾斜，二是向核心、關(guān)鍵崗位傾斜，以便實(shí)現公司的轉型和有效激勵，屬于“引導型”。

　　薪酬制度設計操作中需要著(zhù)重解決三個(gè)方面的問(wèn)題：一是著(zhù)重平衡生產(chǎn)人員與管理人員薪酬水平。如前所述，“引導型”的薪酬制度，重點(diǎn)在于內在公平性和競爭性，比如我們可以將生產(chǎn)技術(shù)崗位薪酬短時(shí)間內提升至管理人員的2倍，甚至更高，雖然可以立竿見(jiàn)影的引導管理人員向生產(chǎn)人員轉軌，但是，這樣做對公平性是一種極大破壞，并且往往矯枉過(guò)正。故而，如何合理設置管理人員與技術(shù)人員之間的薪酬結構，形成合理的、能平穩過(guò)渡的并行制薪酬制度，是我們操作時(shí)考慮的第一大問(wèn)題。二是要著(zhù)重平衡區分度問(wèn)題，區分開(kāi)核心關(guān)鍵和一般輔助崗位，使得薪酬激勵有重點(diǎn)、有傾斜。激勵有效、科學(xué)合理是我們操作是的第二大難點(diǎn)，眉毛胡子一把抓，結果只能是薪酬激勵不足，老病依舊。第三則是需要注重配套措施的建設問(wèn)題。薪酬制度設計是一個(gè)體系工程，缺少了配套措施，薪酬制度將成為無(wú)根之水，無(wú)本之源。

　　綜上所述，在管理人員和技術(shù)人員雙軌并行制薪酬設計中，須得遵循以下原則：

　　1.戰略聯(lián)系原則。管理和技術(shù)人員薪酬的確定一定要和企業(yè)的發(fā)展戰略目標和人力資源發(fā)展戰略目標聯(lián)系起來(lái)。只有這樣，才能夠有效確定企業(yè)薪酬傾斜的對象，確定關(guān)鍵、核心的崗位和人員（包括管理人員和技術(shù)人員）。

　　2.針對性與適宜性原則。由于管理人員崗位性質(zhì)屬于事務(wù)型，其業(yè)績(jì)的區分主要根據崗位管理職責和履職的到位性，中級管理人員在進(jìn)行薪酬結構設計時(shí)應以崗位性質(zhì)和特點(diǎn)為依據，即以崗定薪為主，兼顧以人定薪；技術(shù)人員崗位性質(zhì)屬于業(yè)務(wù)型，其業(yè)績(jì)的區分主要根據技術(shù)能力要求和實(shí)際技能水平，因此技術(shù)人員薪酬水平確定應以技能水平的性質(zhì)和特點(diǎn)為依據，即以能定薪為主，兼顧以崗定薪。此外，在確定管理人員薪酬時(shí)，還要兼顧管理人員本人的管理能力大��；在確定技術(shù)人員薪酬時(shí)，還要兼顧技術(shù)人員崗位特點(diǎn)的鮮明程度，如有些負有技術(shù)服務(wù)職責的技術(shù)人員由于崗位特點(diǎn)比較鮮明，適宜更多地按照崗位要求確定其薪酬，即以崗定薪為主兼顧以人定薪或崗人并重定薪。

　　3.績(jì)優(yōu)平衡原則。管理和技術(shù)人員都要以其個(gè)人的工作實(shí)績(jì)?yōu)橐罁�確定薪酬。要正確把握好崗位要求的管理責任和實(shí)際履行的管理責任之間的關(guān)系，潛在的技術(shù)能力和已經(jīng)發(fā)揮出來(lái)的技術(shù)能力之間的關(guān)系。

　　4.多重激勵原則。對關(guān)鍵的管理人員和技術(shù)骨干實(shí)行多種激勵手段，使之更好地實(shí)現管理創(chuàng )新和技術(shù)創(chuàng )新。

　　5.失職解聘原則。打破通常的聘期制作法，定期考核，對考核不合格者，解除現有管理職位和技術(shù)職位。

　　6.協(xié)同導向原則。該原則是指對技術(shù)人員薪酬的確定，要突破不能超過(guò)管理人員薪酬的傳統做法，使企業(yè)真正杜絕”官本位”的傾向，使技術(shù)人員安心搞技術(shù)。其主要確定方法為期望法：技術(shù)人員走技能軌晉升，在其職業(yè)生涯周期中，獲得報酬總期望值應與管理人員走管理軌在職業(yè)生涯全周期所獲期望報酬總額大體一致。只有這樣，才能不偏不廢。

　　7.配套協(xié)作原則。企業(yè)管理和技術(shù)人員薪酬設計與人力資源管理其他方面的匹配是指以薪酬分配制度為核心，人力資源管理其他方面對其形成的支持和補充。

　　三、結論

　　確定企業(yè)管理和技術(shù)人員薪酬水平，不僅要看企業(yè)在市場(chǎng)中所處位置，它決定著(zhù)薪酬水平的現實(shí)性和可行性，企業(yè)管理和技術(shù)人員的薪酬政策還要解決管理和技術(shù)人員薪酬制度導向性問(wèn)題，即薪酬制度的理念問(wèn)題，這是實(shí)現薪酬設計的目的以及最終實(shí)現企業(yè)戰略目標的實(shí)質(zhì)性環(huán)節。其次，選擇什么樣的管理和技術(shù)人員的薪酬制度（即如何保證針對性與適宜性），也是企業(yè)進(jìn)行薪酬分配制度改革的核心內容。最后，如何保證雙軌制下的公平對等，是雙軌制薪酬制度設計關(guān)鍵中的關(guān)鍵。只有上述問(wèn)題有了滿(mǎn)意的、堅實(shí)的答案，公司的薪酬制度才會(huì )有堅實(shí)的基礎和顯著(zhù)的效果。

薪酬設計方案 篇7

　　一、設計原則

　　1、外部公平性原則：同社會(huì )的工資水平和本行業(yè)的工資水平相適應；

　　2、內部公平性原則：體現同工同酬，體現不同責任和不同水平的薪資差別；

　　3、激勵原則：體現不同職位的不同價(jià)值，體現不同職系員工的職業(yè)發(fā)展的方向，激勵員工奮發(fā)向上；

　　4、體現人才價(jià)值原則：讓員工看到發(fā)展前景，留得住真正的人才。

　　5、著(zhù)重解決以下幾個(gè)問(wèn)題：

　�。�1）工資與員工個(gè)人技能和能力脫鉤問(wèn)題�，F在，員工的工資在聘任時(shí)基本確認，除非是員工的職務(wù)得到提升，否則將一直停留在最初的工資水平，薪酬體系應為優(yōu)秀員工因個(gè)人技能和能力的提高提供一條工資相應提高的通道。

　�。�2）工資與公司整體績(jì)效不相關(guān)問(wèn)題。由于員工的工資水平?jīng)]有與公司整體績(jì)效掛鉤，造成了公司員工尤其是管理人員對公司效益不關(guān)心。

　�。�3）工資與崗位不相關(guān)問(wèn)題。崗位變動(dòng)，薪酬隨之變動(dòng)。

　�。�4）調整工資有法可依，有章可循，減少隨意性。

　　二、薪酬結構

　　員工薪酬由三部分組成：崗位工資、績(jì)效工資、附加工資，即：

　　員工工資=崗位工資+績(jì)效工資+附加工資

　　對于銷(xiāo)售類(lèi)員工來(lái)說(shuō)，業(yè)務(wù)提成取代上述工資構成中績(jì)效工資，即：

　　銷(xiāo)售類(lèi)員工工資=崗位工資+業(yè)務(wù)提成+附加工資

　　三、崗位工資

　　本薪酬體系方案的基礎是崗位工資，它從員工的崗位價(jià)值和技能因素方面體現員工的貢獻。員工的崗位工資主要取決于他所處崗位的性質(zhì)。通過(guò)工作分析和崗位評價(jià)，把所有崗位分為高層A、中層B和基層C三個(gè)層次，并進(jìn)一步細分為十等，根據業(yè)務(wù)類(lèi)型將公司所有的崗位分為：管理類(lèi)、專(zhuān)業(yè)技術(shù)類(lèi)、營(yíng)銷(xiāo)類(lèi)、專(zhuān)業(yè)類(lèi)、客服類(lèi)、行政事務(wù)類(lèi)和工勤類(lèi)。

薪酬設計方案 篇8

　　1、 超市計劃任務(wù)制定辦法

　�。�1）超市年基本運行費用

　　a.房租費

　　b.水費

　　c.電費

　　d.包裝費

　　e.固定資產(chǎn)折舊費

　　f.人員工資及福利

　　g.其它費用

　�。�2）上交利潤

　�。�3）超市月基本任務(wù)制定辦法

　　月基本任務(wù)=月?tīng)I業(yè)任務(wù)+月非營(yíng)業(yè)任務(wù)

　　營(yíng)業(yè)任務(wù)：

　　非營(yíng)業(yè)任務(wù)：

　　月運行基本費用按比例在各部門(mén)分配，部門(mén)經(jīng)理根據以上公式制定月基本營(yíng)業(yè)任務(wù)，并向下分派到主管，主管下發(fā)到技工，由主管監督實(shí)施。

　　說(shuō)明：

　�。�1）營(yíng)業(yè)任務(wù)中月基本運行費用，為超市年基本運行費用的單月體現，由財務(wù)等部門(mén)合理制定；上交利潤由財務(wù)等部門(mén)結和有關(guān)數據合理制定。

　�。�2）營(yíng)業(yè)任務(wù)中15%為各部門(mén)綜合平均毛利率。

　�。�3）非營(yíng)業(yè)任務(wù)主要指促消費、臺面費、新品費等項目。

　　2、 超市薪資管理辦法

　�。�1）超市各級員工薪資構成

　　經(jīng)理、主管（生鮮、雜貨）薪資=基本工資+年節績(jì)效獎+員工福利

　　經(jīng)理（收貨、前臺）=基本工資+年終獎+員工福利+

　　技工薪資=基本工資+年節績(jì)效獎+員工福利

　　領(lǐng)班薪資=基本工資+員工福利+年節獎

　　指導工薪資=基本工資+員工福利+年節獎

　　員工工資（包括一二級員工）=基本工資+年節獎

　�。�2）超市員工基本工資為固定生活費，每月按時(shí)發(fā)放。

　�。�3）年節績(jì)效獎實(shí)行積分制，內容包括績(jì)效系數（含：營(yíng)業(yè)績(jì)效系數K1、非營(yíng)業(yè)績(jì)效系數K2）、損耗控制（損耗系數K3）、庫存管理（庫存系數K4）、考勤等部分，其中績(jì)效系數占總比重的60%，損耗、庫存各占15%，其余項目占10%。具體見(jiàn)績(jì)效工資計算辦法。

　�。�4）年節獎只適用于領(lǐng)班、員工級，也實(shí)行積分制，按節假日發(fā)放（五一、十一、元旦、春節），本季度內員工考核積分累計，既是本季度獎金積分（具體標準見(jiàn)員工考核積分表）。

　�。�5）年終獎只用于前臺、收貨經(jīng)理，年底按當年實(shí)際完成營(yíng)業(yè)額發(fā)放。發(fā)放比例由公司確定。

　�。�6）福利部分包括經(jīng)理、主管、領(lǐng)班、技工、指導工。

　　3、 績(jì)效工資計算辦法

　　績(jì)效工資部分包括營(yíng)業(yè)績(jì)效系數K1，非營(yíng)業(yè)績(jì)效系數K2，損耗系數K3，庫存系數K4

　�。�1）營(yíng)業(yè)績(jì)效系數K1

　　部門(mén)內部技工、主管、經(jīng)理三級每周上報預計銷(xiāo)售額，月底將實(shí)際銷(xiāo)售額和月基本營(yíng)業(yè)任務(wù)進(jìn)行比較，定出營(yíng)業(yè)績(jì)效系數K1，計算方法如下：

　　K1=（月實(shí)際銷(xiāo)售額-月基本營(yíng)業(yè)任務(wù)）/月基本營(yíng)業(yè)任務(wù)

　�。�2）非營(yíng)業(yè)績(jì)效系數K2

　　部門(mén)內主管、經(jīng)理每月上報預計非營(yíng)業(yè)收入，月底將實(shí)際非營(yíng)業(yè)額和預計非營(yíng)業(yè)收入（應高于月基本非營(yíng)業(yè)任務(wù)）進(jìn)行比較，定出非營(yíng)業(yè)績(jì)效系數K2，計算方法如下：

　　K2=（月實(shí)際非營(yíng)業(yè)額-預計非營(yíng)業(yè)收入）/預計非營(yíng)業(yè)收入

　�。�3）損耗系數K3

　　每月底，防損部門(mén)根據當月各部門(mén)損耗紀錄，考核技工、主管、經(jīng)理，并計入績(jì)效工資。

　　生鮮損耗系數：2%＜K3＜5%（包括：魚(yú)肉、蔬菜）

　　熟食損耗系數：2%＜K3＜3%（包括：面點(diǎn)、熟食）

　　雜貨損耗系數：K3＜0.5%

　�。�4）庫存系數K4

　　在技工、主管、經(jīng)理每周上報預計銷(xiāo)售額后，由財務(wù)對其進(jìn)行分解（計劃庫存、損耗），月底庫管部將當月部門(mén)實(shí)際庫存情況匯報財務(wù)；每月底考核時(shí)，財務(wù)部門(mén)根據當月部門(mén)實(shí)際庫存情況，結合分解的計劃庫存考核技工、主管、經(jīng)理，并計入績(jì)效工資。

　　生鮮部：按當月盤(pán)點(diǎn)情況考核績(jì)效。

　　K4=當月部門(mén)實(shí)際庫存/部門(mén)上報計劃庫存

　　雜貨部：按商品定位法控制，一般商品按7天進(jìn)行周轉，有特殊情況及時(shí)上報。

　　K4=當月部門(mén)實(shí)際庫存/部門(mén)上報計劃庫存

　�。�5）執行績(jì)效工資的人員，每月根據績(jì)效系數的計算公式，自己計算當月績(jì)效工資（具體折算辦法見(jiàn)績(jì)效積分表），并于公布月銷(xiāo)售額后3日內上報主管領(lǐng)導，最后匯總到財務(wù)，由財務(wù)部會(huì )同人事部一同核查。合理的予以批準，不合理的退回部門(mén)。執行少報不補、多報不批原則。

　�。�6）年節績(jì)效獎的發(fā)放，按節假日發(fā)放（五一、十一、元旦、春節）。本季度內各月績(jì)效積分累計，既是本季績(jì)效積分。

　　說(shuō)明：

　�。�1）生鮮、雜貨經(jīng)理的考績(jì)積分，由所轄各部組綜合指標構成，四項績(jì)效系數（K1K2K3K4）按部門(mén)月底實(shí)際完成情況計算考績(jì)。

　�。�2）部組主管的考績(jì)按部組內四項績(jì)效系數（K1K2K3K4）實(shí)際完成情況考核。

　�。�3）部門(mén)內技工考績(jì)按損耗系數K3、庫存系數K4、產(chǎn)成率、產(chǎn)品質(zhì)量考績(jì)。

　　4、 超市人員管理辦法

　　執行超市員工競爭上崗原則

　�。�1）普通員工級：分一級員工和二級員工，每三月進(jìn)行一次考察，實(shí)行優(yōu)上劣下。優(yōu)秀的二級員工上升為一級員工，不合格的一級員工降為二級員工；每半年進(jìn)行一次員工更新，實(shí)行末尾淘汰，對不合格的一級員工及二級員工予以辭退，并招收新員工更新血液。

　　考察標準按員工考核積分表進(jìn)行，對低于規定積分標準的員工予以辭退。優(yōu)秀員工可晉升為指導工。

　�。�2）指導工：每半年進(jìn)行一次考核，合格的指導工可晉升為領(lǐng)班，不合格指導工降為普通員工。

　�。�3）技工：按績(jì)效積分進(jìn)行考核，對積分低于規定標準的技術(shù)員工予以辭退。

　�。�4）領(lǐng)班級：每半年進(jìn)行一次考核，考察標準按考核積分表進(jìn)行，對積分低于規定標準的領(lǐng)班予以降級。

　�。�5）干部級（包括主管和經(jīng)理）：每半年進(jìn)行全面考察，考察標準按績(jì)效積分表進(jìn)行，實(shí)行考績(jì)積分綜合評定，對積分低于規定標準或連續三個(gè)月完不成基本營(yíng)業(yè)任務(wù)的干部予以辭退。

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