中興通訊征戰記美文分享
和很多中國企業(yè)一樣，中興在海外戰術(shù)也是“農村包圍城市”的路線(xiàn)。2004年之后，中興的國際化戰略開(kāi)始大規模推進(jìn)，新興市場(chǎng)增長(cháng)迅速。但侯為貴對此并不滿(mǎn)意。他的商業(yè)邏輯是，“主流運營(yíng)商占據了全球電信市場(chǎng)規模的70%，因此主流運營(yíng)商的突破成為中興向世界級企業(yè)沖刺的關(guān)鍵。
69歲的中興通訊（下稱(chēng)中興）董事長(cháng)侯為貴看起來(lái)更像一個(gè)老派工程師，很少接受采訪(fǎng)，不喜應酬，平時(shí)愛(ài)穿夾克衫，說(shuō)話(huà)直來(lái)直去，有時(shí)又略帶靦腆。和往年一樣，今年他仍會(huì )用4個(gè)月的時(shí)間在國外調研，不同的是，今年他去的多是歐洲和美國的大都市，而不是亞非拉地區。在經(jīng)過(guò)15年的海外開(kāi)拓后，中興終于從發(fā)展中國家挺進(jìn)發(fā)達國家�！爸挥汹A(yíng)得發(fā)達國家的市場(chǎng)，才是中興全球化的真正勝利�！焙顬橘F若有所思地說(shuō)。今年，中興海外市場(chǎng)的收入貢獻是60%，而他的目標是這個(gè)比例在不久的將來(lái)達到80%。
相對于目前全球通信設備市場(chǎng)每年3%—5%的增長(cháng)率來(lái)說(shuō)，中興的增長(cháng)速度已遠遠超過(guò)行業(yè)平均水平�！斑@意味著(zhù)我們必須去更換競爭對手的設備，搶占它們在全球市場(chǎng)的份額。這是一件非常困難的事，需要足夠的耐心�！彼@樣說(shuō)。為此，中興將自己的國際化戰略稱(chēng)之為“彎道超越”，即當競爭對手出現重大決策失誤或隨市場(chǎng)進(jìn)入衰退周期減速時(shí)進(jìn)行超越，在這個(gè)時(shí)候攻擊對手，往往事半功倍。
回憶15年的全球征戰，侯為貴感嘆道，“任何時(shí)候，‘做’永遠比‘說(shuō)’要復雜得多。在全球的各個(gè)角落都會(huì )遇到意想不到的困難。比如一個(gè)國家市場(chǎng)久攻不下，是堅持還是撤退，是繼續投入兵力還是壓縮開(kāi)支，這樣的問(wèn)題經(jīng)常困擾著(zhù)中興的大腦。有人曾問(wèn)我，有的國家中興在1999年就進(jìn)入了，但是多年之后還是只有幾十萬(wàn)美元的項目，速度是不是太慢了？但我的想法是，我們把它當一盆花養著(zhù)，總有一天會(huì )開(kāi)花�！�
“示好”很重要
“目前我們的產(chǎn)品和服務(wù)，已經(jīng)分布在了全球各地”，據侯為貴介紹，中興如今在全球共設有140多個(gè)辦事處，擁有超過(guò)8萬(wàn)名不同國籍的員工�！爸信d的海外業(yè)務(wù)始于1996年，最初我們通過(guò)各國當地的代理商賣(mài)產(chǎn)品，幾百塊美金的單子也做�！�13年前，中興在巴基斯坦拿到了一個(gè)9700萬(wàn)美元的`單子，這被視為是其國際化的開(kāi)端。4年后，中興內部明確提出“國際化”的三大目標，即要實(shí)現市場(chǎng)、人才和資本的全面國際化�！澳菚r(shí)候是中興國際化擴張的初期，一般先派三五個(gè)銷(xiāo)售人員拓展市場(chǎng)，然后是工程師進(jìn)駐，建了分公司之后財務(wù)和行政人員會(huì )到位�！�
對于當年在巴基斯坦競標時(shí)經(jīng)歷的艱辛，侯為貴依然記憶猶新。在1998年的那次投標中，中興的競爭對手是多家跨國電信廠(chǎng)商，但是巴基斯坦運營(yíng)商一直無(wú)法接受“中國制造”取代歐美巨頭，為了消除對方疑慮，中興派高層組隊飛往巴基斯坦，親臨現場(chǎng)協(xié)調指揮。
“中興在國際化探索的起步階段主要是苦練內功。第一是學(xué)習國際規則，聽(tīng)懂本地商業(yè)語(yǔ)言�！焙顬橘F說(shuō)，“每個(gè)國家的情況都很復雜。各種突發(fā)情況層出不窮�！�
“最初，在商業(yè)競標中遇到的跨文化沖突很厲害，”中興通訊執行副總裁邱未召說(shuō)，“如何進(jìn)行真正本土化，熟悉各地的商業(yè)文化與風(fēng)俗習慣成為了中興全球化進(jìn)程的重要一課�！睘榇�，中興開(kāi)始在各地大規模招聘本地員工。如今，中興在海外員工中本地員工的比例在7成左右。比如在印度，中興的1000多名員工中有80%都是印度人。因為印度員工篤信宗教，中興印度公司在電梯出口處不遠的拐角擺了兩尊神像，而在走廊的黑板欄上掛出要過(guò)生日的員工名單。但是中興在印度市場(chǎng)的征戰并非一帆風(fēng)順。2006年6月13日，印度政府正式擱置中興通訊進(jìn)入印度電信設備批發(fā)市場(chǎng)的計劃，其理由是，印度內政部正在調查中國公司的運營(yíng)活動(dòng)。
事實(shí)上，被世界電信業(yè)稱(chēng)為“黃金市場(chǎng)”的印度，運營(yíng)商之間的競爭相當激烈。GSM運營(yíng)商有9家，CDMA運營(yíng)商有4家�！耙驗楹芏嗥髽I(yè)都想在這一市場(chǎng)提前圈地，因此在印度市場(chǎng)，工程、配套價(jià)格與歐美甚至中國市場(chǎng)相比都偏低�！币晃粯I(yè)內人士說(shuō)。
為了示好，作風(fēng)靈活的中興在同印度BSNL公司洽談成立合資公司的同時(shí)，開(kāi)始在印度媒體上大做招募本土員工的廣告，并承諾中興每年將總收入的10%用于研發(fā)�！暗�2006年底，印度研發(fā)中心將超過(guò)100人�！保▌�(chuàng )業(yè)? www.fengup.com）廣告中寫(xiě)道，“中興還在印度的班加羅爾建立了一個(gè)中興培訓中心和研究院，以利用當地研發(fā)人才，開(kāi)發(fā)電信增值業(yè)務(wù)�！薄笆竞谩焙芸熳嘈�，印度媒體稱(chēng)，中興與印度McorpGlobal成立合資公司將致力于進(jìn)口電信基礎設備，中興產(chǎn)品將被優(yōu)先選擇。
不可能完成的任務(wù)
僅僅是在南亞的勝利顯然遠遠不夠，挺進(jìn)非洲成為了中興國際化接下來(lái)的硬仗�！爸信d在非洲有些地方的基礎條件很艱苦，一些國家政局不穩，經(jīng)常發(fā)生動(dòng)亂，比如我們在剛果金的辦事處就曾被搶過(guò)�！睉馉庮l繁是中國企業(yè)開(kāi)拓非洲市場(chǎng)的主要困擾。有的國家政局不穩、戰爭一觸即發(fā)，遭遇各種險情是家常便飯。
2007年初，中興的兩名中國員工來(lái)到處于多種軍事力量割據的索馬里。運營(yíng)商派出接機的兩輛車(chē)上都載有全副武裝的保鏢和重機槍?zhuān)钜�，酒店窗外傳�?lái)的陣陣槍炮聲，一場(chǎng)激戰正在上演。不過(guò)，這些不能阻止中興的員工將電信設備和手機賣(mài)到非洲最偏遠的角落。
2007年，埃塞俄比亞運營(yíng)商決定將移動(dòng)網(wǎng)絡(luò )的擴容鋪設全部交給中興，但從簽約到安裝、進(jìn)行調試只有5個(gè)月的時(shí)間，中興內部員工將之稱(chēng)為“missionimpossible”(不可能完成的任務(wù))�！鞍凑招袠I(yè)慣例，這樣的項目執行周期1-2年，很多歐美設備商認為時(shí)間太短了，不敢做這個(gè)承諾�！敝信d內部人士說(shuō)。結果，中興還是在很短的時(shí)間內了完成數百個(gè)基站的建設。
事實(shí)上，這樣的結果同樣經(jīng)歷了漫長(cháng)的等待。早在1999年，中興通訊就開(kāi)始派人開(kāi)拓埃塞俄比亞市場(chǎng)，直到2003年才逐漸從埃塞俄比亞電信公司獲得GSM擴容、CDMA無(wú)線(xiàn)接入等項目。起初，埃塞俄比亞電信公司對中興并不信任，但一些歐美企業(yè)在埃塞俄比亞的偏遠地區鋪設傳輸網(wǎng)時(shí)發(fā)現要聘人挖溝、埋電纜等，工程非常復雜，中途決定退出，而中興的態(tài)度是負責到底。2006年，中興通訊和埃塞俄比亞電信簽署了15億美元的一籃子項目合作協(xié)議，建設埃塞俄比亞國家電信網(wǎng)。隨著(zhù)項目的開(kāi)展，埃塞移動(dòng)用戶(hù)數一年之內便增長(cháng)了4倍，用戶(hù)滲透率也從之前的1.5%增長(cháng)到了7%。
埃塞俄比亞自身面臨的另一個(gè)問(wèn)題是，當地通信人才嚴重不足�！盀榱私鉀Q本地人才的難題，我們?yōu)榉侵薜漠數貑T工搭建了培訓體系和渠道�！鼻裎凑僬f(shuō)，每年都會(huì )有大量的外籍員工來(lái)到中興總部進(jìn)行培訓，同時(shí)以遠程學(xué)習和建設當地培訓中心等方式多管齊下�！睋�，目前中興在全球的培訓中心覆蓋北美、東西歐、南北非、中東、印度、獨聯(lián)體等等，海外員工的培訓覆蓋率總體達到了80%，而新員工則達到了100%。除此之外，外籍員工的上升空間和待遇也有誘惑力。在埃塞俄比亞，有的本地老員工的薪酬甚至高于當地電信部門(mén)的高級管理人員。
決戰歐洲
“歐美廠(chǎng)商和很多中國企業(yè)一樣，中興在海外戰術(shù)也是“農村包圍城市”的路線(xiàn)。2004年之后，中興的國際化戰略開(kāi)始大規模推進(jìn)，新興市場(chǎng)增長(cháng)迅速。但侯為貴對此并不滿(mǎn)意。他的商業(yè)邏輯是，“主流運營(yíng)商占據了全球電信市場(chǎng)規模的70%，因此主流運營(yíng)商的突破成為中興向世界級企業(yè)沖刺的關(guān)鍵。發(fā)展中國家的意義更多在于擴大規模，但利潤很低。歐美市場(chǎng)的情況完全不一樣，美國的ARPU值（AverageRevenuePerUser，即每用戶(hù)平均收入）在50美元左右，相比之下，印度才幾美元�！�
2006年初，中興提出MTO(跨國運營(yíng)商)戰略，在公司銷(xiāo)售體系內部特別設立了多達500人的MTO部，這標志著(zhù)海外戰略進(jìn)入了第四個(gè)階段高端突破期。一方面發(fā)展歐美的成熟市場(chǎng)，另一方面在新興市場(chǎng)與跨國運營(yíng)商合作。
經(jīng)過(guò)幾年的摸爬滾打，中興在全球高端市場(chǎng)初戰告捷，尤其是在終端產(chǎn)品上實(shí)現階段性突破。比如中興手機與美國第一大運營(yíng)商Ver-rizon合作深度定制手機；攻破日本市場(chǎng)，與日本第三大運營(yíng)商Soft-bank合作，并逐步實(shí)現了英、法、德等國家的全面突破。
在侯為貴看來(lái)，歐洲和美國差不多，運營(yíng)商要求比較高，需要電信公司擁有當地服務(wù)隊伍。但是問(wèn)題是，歐洲當地人力成本很高。為此，他決定在歐美市場(chǎng)采用循序漸進(jìn)的策略，決不能像印度市場(chǎng)那樣一下子放幾千人在當地，而是要實(shí)現滾動(dòng)發(fā)展�！巴度胍苛Χ�，另一方面一旦抓住好機會(huì )就要鉆進(jìn)去，這是我們在歐美的策略�！薄皩ο到y設備而言，在歐美市場(chǎng)有‘看三年，做三年，再三年’的說(shuō)法。意思是說(shuō)，到歐美開(kāi)拓運營(yíng)商市場(chǎng)，并不是來(lái)了就有單可拿，技術(shù)并不是第一位的，運營(yíng)商起碼要看廠(chǎng)商三年。很多外派歐美市場(chǎng)的系統銷(xiāo)售人員，經(jīng)常是在一個(gè)國家三年都不開(kāi)張。三年后，如果感覺(jué)不錯，也不是立馬就能拿大單，而是拿一些邊緣項目。直到第三個(gè)三年，一些全網(wǎng)的大項目才有可能給這個(gè)新廠(chǎng)商。而這個(gè)時(shí)間周期的最終長(cháng)短，還要看其中是否夾雜著(zhù)政治因素或者其他難以預料的環(huán)節�！币晃粯I(yè)內人士說(shuō)。
事實(shí)上，在歐洲市場(chǎng)，中國企業(yè)更多扮演著(zhù)“后來(lái)者”的角色，如何克服市場(chǎng)偏見(jiàn)和利潤壓力，適應當地游戲規則，這是中國企業(yè)所面臨的最大挑戰。2002年，中興初探英國，了解當地需求和最新電信技術(shù)，和英國電信、Vodafone等運營(yíng)商合作，伺機切入高端市場(chǎng)。2010年，中興在奧地利維也納設立辦事處。之后又與和黃達成戰略合作，通過(guò)資產(chǎn)共生的金融租賃模式，先后占領(lǐng)奧地利、瑞典和丹麥的大部分電信商用網(wǎng)絡(luò )市場(chǎng)。
在侯為貴看來(lái)，今天的歐洲電信業(yè)正經(jīng)歷產(chǎn)業(yè)轉型和換代的機會(huì )，比如LTE、40G、GPON、智能手機等，這些新機會(huì )讓供應商起點(diǎn)趨于同步，而這正是中興崛起歐洲的好機會(huì )。為此，中興上下已經(jīng)達成一致，未來(lái)的競爭焦點(diǎn)集中在國際大運營(yíng)商身上，誰(shuí)能獲得大運營(yíng)商的青睞，誰(shuí)就會(huì )笑到最后。為了占領(lǐng)歐洲市場(chǎng)，中興采取了運營(yíng)商建立聯(lián)合創(chuàng )新中心的做法，比如與沃達豐德國設立研發(fā)實(shí)驗室，主動(dòng)讓運營(yíng)商更早認識自己。截至2010年底，中興通訊在歐洲區域常駐人員配置近1500人，其中本地員工整體占比將近50%。中興通訊計劃未來(lái)三年逐步提升本地員工占比至70%左右。
挑戰重重
侯為貴說(shuō)，雖然一些西方電信公司在走下坡路，但是真正要把市場(chǎng)，特別是歐美高端市場(chǎng)拿到手依然是非常困難。歐美公司之間雖然也有互相打仗的，但是讓中國公司進(jìn)入，還是讓歐洲公司進(jìn)入，待遇還是不同。另外歐美企業(yè)客戶(hù)關(guān)系是長(cháng)期固定的，要取得高端客戶(hù)的認可也需要很長(cháng)時(shí)間才能慢慢轉變他們的觀(guān)念。雖然在歐洲大運營(yíng)商戰略中，中興仍可保持著(zhù)性?xún)r(jià)比和靈活作戰的優(yōu)勢，可以更好地滿(mǎn)足客戶(hù)的差異化需求。但從目前來(lái)看，中興在無(wú)線(xiàn)市場(chǎng)所獲得的大運營(yíng)商的訂單還非常有限�！�6年前，我們提出要從‘中國的國際化公司’轉變?yōu)椤偛吭谥袊钲诘目鐕尽�。侯為貴說(shuō)，“從那時(shí)候公司明確規定，內部工作郵件、開(kāi)會(huì )、文件一律要使用英文。單是這個(gè)轉變，就需要全公司的員工脫胎換骨。如今，公司的衛生間要配備座式馬桶，會(huì )議室要提供咖啡，餐廳要供應西餐。不過(guò)，我們清楚，要成為一個(gè)真正的跨國公司需要做出的改變遠遠不止這些�！�
逐步淡出非洲，被中國公司取代，這是一個(gè)大趨勢�！敝信d的內部人士說(shuō)。
比如，中興曾經(jīng)受了美國運營(yíng)商的考驗，無(wú)條件退貨，使定制手機供應鏈無(wú)形增加了復雜度�！懊绹\營(yíng)商的采購體系中那些在產(chǎn)業(yè)鏈上話(huà)語(yǔ)權更強的廠(chǎng)商比如蘋(píng)果會(huì )把把壓力轉嫁給供應商，而沒(méi)有這樣話(huà)語(yǔ)權的廠(chǎng)商，困難就大多了�！敝信d的一位內部人士說(shuō)。這是中興在攻堅高端市場(chǎng)的陣痛。為此，中興進(jìn)行了架構調整，現在，針對高端智能機，從研發(fā)到采購，都有專(zhuān)門(mén)團隊負責。
不過(guò)，在中興看來(lái)，這只是國際化進(jìn)程中的尋常事，“中興每年都有架構的調整，因為每年面對的市場(chǎng)形勢都不同。人才本地化、不同文化之間的磨合等等，建立一個(gè)全球化運營(yíng)架構顯然不是一蹴而就的，需要不斷摸索。這個(gè)行業(yè)變化如此之快，只要有可能發(fā)生的事情就一定會(huì )發(fā)生，而且比預想的速度更快，唯一的問(wèn)題是主動(dòng)地變化還是被動(dòng)地改變，是你推動(dòng)了創(chuàng )新，還是你的競爭者通過(guò)創(chuàng )新超過(guò)了你�！焙顬橘F說(shuō)。
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