銀行客戶(hù)經(jīng)理激勵方案

　　隨著(zhù)我國金融改革的不斷深化，國內商業(yè)銀行面臨越來(lái)越激烈的同業(yè)競爭。有效發(fā)揮客戶(hù)經(jīng)理的效能是切實(shí)提高商業(yè)銀行核心競爭力的關(guān)鍵因素之一。如何建立科學(xué)合理的內部激勵考評機制，充分調動(dòng)客戶(hù)經(jīng)理積極性，激發(fā)其創(chuàng )造性，成為亟待解決的問(wèn)題。下面是小編整理的銀行客戶(hù)經(jīng)理激勵方案，歡迎來(lái)參考！

　　一、我國商業(yè)銀行激勵機制存在問(wèn)題

　�。ㄒ唬┢�重物質(zhì)激勵，精神激勵不足

　　我國商業(yè)銀行在制定獎勵措施時(shí)偏重物質(zhì)獎勵，缺少適當的行政激勵、培訓激勵和心理激勵，從而影響個(gè)人績(jì)效的提高，難以完成既定的計劃和目標。根據馬斯洛的需求層次理論，人的最低層次需求是生理需求，其必須在高層次的需求之前得到滿(mǎn)足，因此物質(zhì)激勵必不可少。而當物質(zhì)需求得到滿(mǎn)足后，馬斯洛認為，人會(huì )產(chǎn)生另一種更高層次的需求，物質(zhì)的激勵效用將會(huì )減弱。也就是說(shuō)當客戶(hù)經(jīng)理認為已經(jīng)得到足夠報酬時(shí)，物質(zhì)激勵就失去效用，此時(shí)其更看重領(lǐng)導的重視、榮譽(yù)或是職位的提升等等；此外，物質(zhì)激勵過(guò)分注重現實(shí)利益，弱化了銀行與客戶(hù)經(jīng)理的情感聯(lián)系。

　�。ǘ�）重視短期激勵，缺少長(cháng)期激勵

　　我國商業(yè)銀行激勵形式單一，缺少長(cháng)期激勵模式。而在外資銀行，還有大量的長(cháng)期激勵形式。比如渣打、花旗、匯豐等普遍實(shí)行了年度風(fēng)險基金，獎金延后支付，股票期權計劃，限制性股票激勵等做法。單一化的短期激勵會(huì )使客戶(hù)經(jīng)理的行為短期化，產(chǎn)生事前的“逆向選擇”和事后的“道德風(fēng)險”，從而影響銀行的長(cháng)遠利益。

　�。ㄈ�）考核要素缺失，缺少客戶(hù)滿(mǎn)意度評價(jià)

　　僅考核客戶(hù)經(jīng)理的業(yè)績(jì)指標不能全面評價(jià)其工作效果，也不利于銀行的長(cháng)期發(fā)展。對銀行長(cháng)遠發(fā)展而言，客戶(hù)的滿(mǎn)意度和忠誠度至關(guān)重要�？蛻�(hù)經(jīng)理在工作中不但要發(fā)掘客戶(hù)價(jià)值，同時(shí)還要通過(guò)改善服務(wù)水平、提升服務(wù)質(zhì)量來(lái)樹(shù)立銀行的品牌形象，而這些都不能在現有的考核指標中得到體現。

　　二、客戶(hù)經(jīng)理激勵機制的構建和完善建議

　�。ㄒ唬┨嵘�薪酬透明度，建立合理的考核體系

　　1、盤(pán)活人力資源，建立聯(lián)動(dòng)營(yíng)銷(xiāo)和全員營(yíng)銷(xiāo)機制。全員營(yíng)銷(xiāo)和聯(lián)動(dòng)營(yíng)銷(xiāo)是我國商業(yè)銀行發(fā)揮協(xié)同效應的重要舉措。應把聯(lián)動(dòng)營(yíng)銷(xiāo)計劃納入考核，如考核對公客戶(hù)的綜合零售產(chǎn)品應用率，高端個(gè)人客戶(hù)的綜合產(chǎn)品應用率，加強交叉營(yíng)銷(xiāo)能力；此外，應堅持有營(yíng)銷(xiāo)就有獎勵政策，增強客戶(hù)經(jīng)理的心理預期，提高其積極性，并借助科技手段，支持將對公客戶(hù)、個(gè)人重點(diǎn)客戶(hù)細分到人。

　　2、引入客戶(hù)評價(jià)指標，提升服務(wù)品質(zhì)。銀行應引入客戶(hù)評價(jià)指標，并適當加大其權重以提升對客戶(hù)層面的重視程度。通過(guò)神秘人定期檢查、客戶(hù)意見(jiàn)簿、電話(huà)投訴等對客戶(hù)經(jīng)理的服務(wù)進(jìn)行考核。提高評價(jià)的客觀(guān)性，降低管理層的主管評價(jià)權重，達到客戶(hù)評價(jià)、業(yè)績(jì)指標評價(jià)和管理部門(mén)主管評價(jià)相結合的目的。

　　3、根據銀行目標，實(shí)行以利潤為主的考核體系

　　可通過(guò)實(shí)行以利潤考核為主線(xiàn)的考核體系，將客戶(hù)經(jīng)理的行為利潤化�？蓪⑵淠Ｐ凸�式設計為：?jiǎn)蝹�(gè)客戶(hù)經(jīng)理最終獎金=[虛擬業(yè)務(wù)利潤×權重+客戶(hù)評價(jià)得分×權重] ×待分配獎金總金額

　　其中，客戶(hù)經(jīng)理虛擬業(yè)務(wù)利潤=業(yè)務(wù)收入-資金成本-業(yè)務(wù)費用-貸款損失。業(yè)務(wù)收入=利息收入+中間業(yè)務(wù)收入+國際結算業(yè)務(wù)收入+拆出存款收入；貸款損失=次級貸款30%+可疑貸款×50%+損失貸款×100%。拆出存款收入是指客戶(hù)經(jīng)理旬均存款大于其貸款額部分，可按照確定的拆出存款利率計算客戶(hù)經(jīng)理收入。貸款損失核算實(shí)際上是把不良貸款核算和利潤銜接。當客戶(hù)經(jīng)理盤(pán)活、降低貸款風(fēng)險時(shí)，應增加客戶(hù)經(jīng)理業(yè)務(wù)收入，并把客戶(hù)經(jīng)理降低貸款風(fēng)險行為納入利潤核算。如客戶(hù)經(jīng)理通過(guò)自身努力，使一筆可疑類(lèi)保證貸款變更擔保措施，轉換為有變現能力房地產(chǎn)抵押，從而降低了貸款損失率，此時(shí)則應增加客戶(hù)經(jīng)理的虛擬利潤。

　　客戶(hù)評價(jià)得分可根據神秘人定期檢查、客戶(hù)意見(jiàn)簿、電話(huà)投訴等對客戶(hù)經(jīng)理的服務(wù)進(jìn)行打分，分滿(mǎn)意、一般、不滿(mǎn)意三個(gè)層級，分別對應不同分數。銀行可通過(guò)虛擬利潤和客戶(hù)評價(jià)兩個(gè)主要指標對客戶(hù)經(jīng)理的績(jì)效獎金進(jìn)行分配。

　�。ǘ�）拓寬非物質(zhì)獎勵渠道，提升客戶(hù)經(jīng)理的歸屬感

　　整體而言，當銀行客戶(hù)經(jīng)理的初級物質(zhì)需求已基本實(shí)現，自我完善、自我發(fā)展等更高層次需求的重要性開(kāi)始凸現，物質(zhì)激勵的邊際效率呈遞減規律。因此，物質(zhì)激勵必須結合精神激勵才能最大化地發(fā)揮激勵的整體效用。

　　首先，除按照國家的規定給予理財經(jīng)理帶薪休假外，對優(yōu)秀客戶(hù)經(jīng)理進(jìn)行旅游獎勵更能增加組織的凝聚力�？蛻�(hù)經(jīng)理在放松身心的同時(shí)能結識不同部門(mén)同事，有利于在日常工作中提升整個(gè)組織的運作效率。其次，關(guān)注客戶(hù)經(jīng)理的身心健康�？蛻�(hù)經(jīng)理的工作壓力較大，要定期組織客戶(hù)經(jīng)理進(jìn)行健康體檢，一方面可以讓客戶(hù)經(jīng)理了解自己的身體狀況，安心工作，另一方面能夠體現銀行對客戶(hù)經(jīng)理的關(guān)心和重視。再次，可以為客戶(hù)經(jīng)理增設大病保險、養老年金等額外保障。

　　另外，應構建學(xué)習型組織，為客戶(hù)經(jīng)理實(shí)施完善的職業(yè)生涯規劃。在這種組織中，大家可不斷突破自己的能力上限，培養全新、前瞻而開(kāi)闊的思考方式。良好的職業(yè)生涯規劃是自我實(shí)現的最好體現�？蛻�(hù)經(jīng)理通過(guò)“努力工作→獲得培訓機會(huì )→提升能力→升值晉升→獲得職業(yè)發(fā)展”能最大化地發(fā)揮積極性和創(chuàng )造性。

　　最后，充分發(fā)揮情感激勵作用至關(guān)重要。積極的情感，可以煥發(fā)驚人的力量去克服困難；消極的情感則會(huì )妨礙工作的進(jìn)行。管理者應表現出對客戶(hù)經(jīng)理誠摯的關(guān)心和熱情，通過(guò)定期溝通、生日祝福等方式爭取客戶(hù)經(jīng)理的協(xié)作和認同，增強凝聚力和向心力。

　�。ㄈ�）拓寬激勵資源，強化長(cháng)期激勵機制

　　長(cháng)期激勵模式是為了鼓勵客戶(hù)經(jīng)理盡職盡責，將銀行長(cháng)期利益與短期利益相結合，使客戶(hù)經(jīng)理在實(shí)現個(gè)人價(jià)值的同時(shí)，與銀行共擔風(fēng)險共享收益的激勵手段。數據表明，國外實(shí)行股權激勵的行業(yè)相對集中在制造業(yè)與金融業(yè)，兩者約占實(shí)施股權激勵公司總量的一半以上。在美國，銀行業(yè)擁有股票期權的客戶(hù)經(jīng)理占比10%―15%，遠高于工業(yè)企業(yè)3%―5%的比例。這充分說(shuō)明了在商業(yè)銀行內實(shí)行股票期權的重要性。   結合我國商業(yè)銀行的情況，目前三種形式比較合適，銀行可以根據具體情況進(jìn)行選擇。

　　一是限制性股票期權。商業(yè)銀行對客戶(hù)經(jīng)理實(shí)施限制性股票期權，客戶(hù)經(jīng)理接受或購買(mǎi)股票期權后在一定時(shí)間（限制期為1年～3年）內不能變現，只能在任期結束若干年后才可完全變現，且每次變現均需取得授權。這樣做既降低了對客戶(hù)經(jīng)理的大量現金支付，又可讓客戶(hù)經(jīng)理承擔部分經(jīng)營(yíng)風(fēng)險�？紤]到目前我國客戶(hù)經(jīng)理的經(jīng)濟承受能力普遍不高，建議在實(shí)施初期由銀行部分贈予或獎勵。

　　二是虛擬股票期權。在該方式中，客戶(hù)經(jīng)理并不持有真正的股票，只是接受由商業(yè)銀行按照預先約定的價(jià)格在客戶(hù)經(jīng)理名下記入一定數量的“虛擬股票”，其收入就是未來(lái)股價(jià)與當前股價(jià)的價(jià)格差。如果股價(jià)下跌，客戶(hù)經(jīng)理將得不到收益。這種激勵方式不需要客戶(hù)經(jīng)理支付現金，只由銀行按客戶(hù)經(jīng)理行權時(shí)的每股凈資產(chǎn)給付獎勵。

　　三是增加企業(yè)年金。企業(yè)年金是國家養老保險制度的有效補充，也是銀行用來(lái)激勵客戶(hù)經(jīng)理的途徑之一。采取這種激勵措施，一方面，銀行可以享受?chē)�家稅收政策上的�?yōu)惠，即可以在企業(yè)交費部分享有5%稅前列支。另一方面，對銀行來(lái)講，可以通過(guò)權益歸屬留住優(yōu)秀人才，并通過(guò)調整年限和金額激勵人才。企業(yè)年金由銀行交費部分可指定客戶(hù)經(jīng)理的服務(wù)年限，如果客戶(hù)經(jīng)理離職，則銀行不予支付。銀行通過(guò)年金激勵的方式增加客戶(hù)經(jīng)理選擇跳槽和違規操作的成本，能促使客戶(hù)經(jīng)理考慮和爭取自身的長(cháng)遠利益，從而有利于銀行的長(cháng)遠發(fā)展。

　　隨著(zhù)金融市場(chǎng)改革的不斷深入，銀行間的競爭將更加激烈。銀行管理層只有通過(guò)建立合理的考核體系，強化精神激勵的作用，引入長(cháng)期激勵的手段構建合理有效的激勵機制，才能充分調動(dòng)銀行客戶(hù)經(jīng)理的積極性和創(chuàng )造精神，從而增強團隊的執行力、凝聚力和向心力，提高銀行整體的利潤水平。

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