《重新定義團隊》讀后感

　　認真讀完一本名著(zhù)后，相信你心中會(huì )有不少感想，寫(xiě)一份讀后感，記錄收獲與付出吧。那么我們該怎么去寫(xiě)讀后感呢？下面是小編精心整理的《重新定義團隊》讀后感，希望能夠幫助到大家。

　　《重新定義團隊》讀后感1

　　那天跟兩個(gè)同事出差，高架有點(diǎn)堵，估計也就是正好值機截止時(shí)間到機場(chǎng)，問(wèn)了一句“值機了吧”，兩個(gè)人都說(shuō)“嗯，值好了”，同事Z說(shuō)“有電子登機牌”，到了機場(chǎng)，果然也就差不多登機，于是直奔安檢口，正此時(shí)，同事小Z說(shuō)“等等”，去了自助值機處，結果讓去柜臺，去了柜臺回來(lái)，問(wèn)細節，才知是選了位置而已，其他都沒(méi)有。哈哈，大家笑了一會(huì )兒，推薦了出差人士必用之APP。想想這個(gè)小法師也出了大幾個(gè)月差了，東南西北的奔波，也還是沒(méi)有積累到使用挺好的工具，感覺(jué)內部的交流分享還可以更好，忽然覺(jué)得這個(gè)也應該寫(xiě)進(jìn)部門(mén)員工手冊。又忽然想到正看的一本書(shū)里面的內容。

　　挺有趣的一本書(shū)，想看這本書(shū)是因為在什么地方看到一句話(huà)，說(shuō)的是“讓員工與他們正在幫助的人見(jiàn)面是最有效的激勵因素，即使會(huì )面只有幾分鐘，此舉可為一個(gè)人的工作帶來(lái)非凡意義，勝過(guò)他們對職業(yè)生涯和金錢(qián)的渴求�！�—《重新定義團隊：谷歌如何工作》”。

　　作為金融服務(wù)業(yè)從業(yè)者，尤其是一個(gè)銷(xiāo)售，不知道是不是真的幫得到持有人，但至少一直在和各方伙伴們一起努力吧，回想這幾年萬(wàn)里行的多次交流，個(gè)人確實(shí)有對這句話(huà)深深的認同。然后就特別想看看谷歌到底做了啥，這本書(shū)說(shuō)了什么呢？

　　作者拉斯洛·博克是谷歌首席人才官，這哥們剛去谷歌的時(shí)候還為頭銜糾結過(guò)，他喜歡人力資源副總裁，給了他的是人力運營(yíng)副總裁，糾結到做了約定半年后可以修改，結果有一哥們說(shuō)了句“不錯”，他就算了。想想有點(diǎn)無(wú)語(yǔ)，細節無(wú)從了解，其實(shí)也不重要。這位老兄職業(yè)生涯非�；靵y的感覺(jué)，據說(shuō)做過(guò)各種兼職，甚至當過(guò)群眾演員，一不小心進(jìn)了麥肯錫，然后去了通用，2006年加入谷歌。聊起當年的面試，他說(shuō)到“當時(shí)招募他的人嘗試說(shuō)服他不要穿西裝，因為沒(méi)人穿西裝，如果穿西裝會(huì )讓人以為不了解谷歌的企業(yè)文化”，跟大家的想象一樣吧，回想一下看到過(guò)的谷歌辦公環(huán)境的那些圖片，但是后來(lái)他又提到一段，說(shuō)跟一個(gè)大佬學(xué)了一招，工作皮鞋要買(mǎi)兩雙換著(zhù)穿，不然容易壞，說(shuō)他執行了，結果穿了很多年也沒(méi)壞，此處兩個(gè)收獲：一是原來(lái)谷歌要求穿皮鞋，二是想起了有小伙伴抱怨萬(wàn)里行費鞋，建議買(mǎi)兩雙換著(zhù)穿哈，哈哈

　　書(shū)中有意思的點(diǎn)不少，大家都對谷歌首頁(yè)經(jīng)常事件性的改變字體結構等谷歌涂鴉有印象吧，那是始于1998年8月30日。據說(shuō)這其實(shí)是創(chuàng )始人告訴大家他們去參加火人節了，沒(méi)人打理網(wǎng)站的請假通知而已。不過(guò)這個(gè)創(chuàng )意延續了下來(lái)，成為了有趣的創(chuàng )意表達方式。

　　他們還啟動(dòng)過(guò)一個(gè)項目叫“氧氣項目”，最初是為了證明經(jīng)理（應該就是中層干部的感覺(jué)）的存在沒(méi)有太大意義，但最后卻證明優(yōu)秀的經(jīng)理很重要，“有一名好經(jīng)理非常重要，就像呼吸一樣，如果我們能使經(jīng)理變得更好，就好似一縷清新的空氣”，這個(gè)項目對谷歌產(chǎn)生了深遠影響。至于我開(kāi)始提到的那句話(huà)，其實(shí)是想表達每個(gè)人都想要找到工作的意義，這一段的講述讓我深有感觸；關(guān)于冠軍棒球隊的組建，其實(shí)是討論只聘用比你更優(yōu)秀的人，論述非常精彩，引發(fā)很多思考；助推章節提到了我們經(jīng)�？吹摹端伎�，快與慢》，由此展開(kāi)了一些案例和分析，方法和結論都很有趣，對我的工作亦有幫助；教訓那章寫(xiě)的尤其好，有些事簡(jiǎn)直無(wú)法想象會(huì )發(fā)生，但是想想身邊也許就有，不禁嘆息。

　　其他金句也還有很多：“你沒(méi)有第二次機會(huì )給人留下第一印象”、“目標不僅可以提升幸福感，還能提高生產(chǎn)效率”、“如果你相信員工，就不必害怕與他們分享信息”、“經(jīng)受考驗的時(shí)候，文化最為重要”、“將最優(yōu)秀的人放到顯微鏡下觀(guān)察”、“精心籌劃卻遭受的失敗同樣要獎勵”、“不管什么壞掉了，修好”……

　　最后，作者給出了實(shí)現團隊和工作場(chǎng)所改變的十步：賦予工作意義、相信員工、只聘用比你優(yōu)秀的人、不要將職業(yè)發(fā)展和管理績(jì)效混為一談、關(guān)注團隊的兩端——最優(yōu)員工和最差員工、既要節儉也要慷慨、不公平薪酬、助推、管理日益提升的期望、享受！再回到第一條，周而復始。

　　嗯，團隊，重新定義！

　　《重新定義團隊》讀后感2

　　《重新定義團隊》的作者是是谷歌前任首席人才官拉斯洛·博克。全書(shū)讀完，最震撼我的不是最佳雇主該有的薪資和福利待遇，而是開(kāi)放透明和愿意相信員工的價(jià)值觀(guān)，以及不論遇到任何情況，依然堅守價(jià)值觀(guān)的態(tài)度。

　　以下是書(shū)中給我最大啟發(fā)和感動(dòng)的地方：

　　1.“如果你相信員工，就不必害怕與他們分享�！�

　　在一家公司任職，每個(gè)人都有自己的業(yè)務(wù)范圍，而每個(gè)人能看見(jiàn)的公司信息大概也僅限于自己業(yè)務(wù)范圍內的，至少我的上家單位是這樣的：不同業(yè)務(wù)單元設置了訪(fǎng)問(wèn)權限。我相信很多公司也是這樣的做法。

　　但谷歌把代碼庫開(kāi)放給了所有的軟件工程師，包括新入職員工。這對于一家靠代碼生存的公司而言，無(wú)疑是玩火自焚。因為一旦泄露極其重要的信息，這對公司未來(lái)的生存可能是致命的傷害。但谷歌卻毅然選擇了開(kāi)放。

　　想知道為什么？這都是因為谷歌一直秉持的文化基石之一—“透明”。這樣絕對的開(kāi)放顛覆了我們傳統的認知，透明所帶來(lái)的結果也不是我們想象的，反而和我們想象的相反，讓公司越來(lái)越強大。

　　書(shū)中有這么一段話(huà)：

　　“每年我們都要遭受一次重大的信息泄露，每一次都要進(jìn)行一次調查，而且每一次信息泄露不管是刻意而為還是意外事故，不管是出于善意還是惡意，當事人都會(huì )被解雇。我們不會(huì )宣布泄露信息的人是誰(shuí)，但是我們會(huì )讓公司里的所有人都知道泄露的信息是什么，以及后果怎樣。很多人了解到很多信息，總不可避免地有幾個(gè)人搞砸。但這樣是值得的，因為泄露信息造成的損失相比我們享受的.開(kāi)放性而言并不算重大�！�

　　讀到這樣的話(huà)你會(huì )覺(jué)得很震撼。雖然公司每年都會(huì )面臨信息泄露，但最后依然堅持信息透明，而這都源自谷歌對自己公司價(jià)值觀(guān)的堅守。

　　2.“不要屈服于壓力，為品質(zhì)而堅持�！�

　　這一條講述的是谷歌的招聘原則。

　　我們平時(shí)自己公司的招聘，開(kāi)始的時(shí)候JD寫(xiě)得很?chē)栏�，人員質(zhì)量要求也很高，但出于業(yè)務(wù)部門(mén)不斷催促，作為人力，我們想盡快完成業(yè)務(wù)部門(mén)的招聘要求，同時(shí)也不想影響自己的績(jì)效，所以在招聘的時(shí)候難免自動(dòng)降低對人員的質(zhì)量要求，候選人基本滿(mǎn)足條件就可以。

　　但谷歌提出的是，不要屈服于招聘壓力，要堅持初始設置的人員招聘質(zhì)量要求。因為一旦招聘錄用環(huán)節出現問(wèn)題，后面的培訓、績(jì)效、離職等問(wèn)題會(huì )隨之而來(lái)。急于招聘不但沒(méi)有解決公司缺少人才的問(wèn)題，反而增加了公司人力成本。

　　3.“在推行每一項改進(jìn)之前，我們都會(huì )進(jìn)行測試，確保改進(jìn)有效�！�

　　在整本書(shū)中，讀完后你會(huì )發(fā)現，谷歌所做出的每一次改變，都是建立在理論和實(shí)驗的基礎上。針對某一個(gè)即將實(shí)施的制度，谷歌都會(huì )事先選擇部分員工參與實(shí)驗。但為了保證實(shí)驗結果的準確性，在實(shí)驗之前，被實(shí)驗的員工是不知情的。谷歌會(huì )通過(guò)不斷對比實(shí)驗數據來(lái)提出改進(jìn)措施。

　　這給我的啟發(fā)是：自己公司在實(shí)行某一項制度前，一定首先要考慮這項制度是否適合本公司的企業(yè)文化和現階段的實(shí)際發(fā)展情況，同時(shí)要有實(shí)際的人力分析數據做支撐，不要僅憑領(lǐng)導的直覺(jué)或經(jīng)驗就做出決定。

　　4.“并非大批平均水平的員工通過(guò)數量?jì)?yōu)勢做出主要貢獻，而是由少數精英員工通過(guò)卓越表現做出了主要貢獻�！�

　　在現實(shí)的績(jì)效考核中，我們習慣于認為員工的績(jì)效結果呈正太分布。然而，實(shí)際研究表明，員工的績(jì)效并非如此，而是呈冪律分布。也就是說(shuō)，公司90%的業(yè)績(jì)是最頂尖的10%的人才貢獻的。

　　正因如此，我們在實(shí)際的薪酬設計時(shí)，更為合理的不是按照所謂的公平原則，而是按照“不公平薪酬”，為員工的績(jì)效和能力付薪，讓績(jì)優(yōu)員工的薪酬大大超過(guò)那些績(jì)效平均甚至更差的員工。

　　因為一旦遵從了所謂的公平付薪原則，所造成的惡果就是優(yōu)秀的員工流失，而平庸的員工繼續留在公司。

　　5.“在谷歌，我們定期會(huì )找出表現最差的5%左右的員工。我們的目的不是找出要解雇的人，而是找出需要幫助的人�！�

　　我們在績(jì)效考核的時(shí)候通常是721法則，而針對最后的10%通常的做法是勸退，然后繼續招聘新員工。

　　但更為人性的做法是像谷歌這樣，幫助排名最后5%的員工進(jìn)行能力和績(jì)效提升。雖然也不排除在這過(guò)程中，最終有人可能會(huì )離職而去，但這種做法可以大大減少重新招聘以及新員工進(jìn)入公司后重新適應的壓力，同時(shí)也是對現有員工的認可與人性化關(guān)懷。

　　6.對待員工失敗的態(tài)度

　　在一次會(huì )議中，一名工程師羞愧地對經(jīng)理坦白說(shuō)：“杰夫，我搞砸了一行代碼，造成了100萬(wàn)美元的損失�！苯芊驇ьI(lǐng)團隊做了事后錯誤分析和修正之后，總結說(shuō)：“我們從這個(gè)錯誤中學(xué)習的東西，價(jià)值是不是超過(guò)了100萬(wàn)美元？”“是�！薄澳敲淳突厝スぷ靼��！�

　　谷歌激勵法則中有一條是：精心籌劃卻遭受失敗的事情要受到獎勵。第一眼看到的時(shí)候，你會(huì )覺(jué)得不可思議，怎么失敗了還要獎勵，難道不是要扣掉績(jì)效工資嗎？

　　但谷歌選擇通過(guò)這樣的方式鼓勵員工創(chuàng )新，這會(huì )讓員工產(chǎn)生更大的內驅力。面對復雜的市場(chǎng)環(huán)境，公司創(chuàng )新是必走之路。鼓勵創(chuàng )新、激勵創(chuàng )新的最好的辦法是員工可以不會(huì )因為某一次創(chuàng )新失敗而承擔被扣績(jì)效或辭退的風(fēng)險。

　　7.對員工真正的尊重和關(guān)愛(ài)

　　員工需要你的時(shí)候伸出援手：女員工延長(cháng)產(chǎn)假時(shí)間，孩子剛出生前幾周訂三餐送貨上門(mén)；谷歌員工去世后的10年時(shí)間里，向員工配偶支付50%的薪水，如果家庭有孩子，還會(huì )額外支付1000美元，直到孩子19歲或23歲。

　　說(shuō)實(shí)話(huà)，作為一名女性，當我看到這樣的福利時(shí)，我的想法是這樣的公司我會(huì )一直干下去。不是因為公司多給假了，也不是因為公司訂餐自己可以省錢(qián)省時(shí)間了，而是這樣的福利是對人本來(lái)需要的關(guān)懷。

　　決定一名員工在公司工作的幸福感和滿(mǎn)意度的可能并不是工資和福利，而是公司是否對員工有真正的尊重和關(guān)懷。

　　8.“人文主義精神促使我們在采用助推的時(shí)候進(jìn)行深思，富有同情心，而且最重要的是保持了透明�！�

　　助推的概念定義為：“不禁止任何選項，也不大幅改變經(jīng)濟激勵措施，卻促使人們在選擇時(shí)期朝可預見(jiàn)的方向發(fā)展，這種力量就是助推……純粹的助推中，必須能夠不費力氣地避免干預�！�

　　谷歌食堂為了讓員工吃的更健康，采用了助推的方式：將健康的食品放在了員工很容易發(fā)現的位置，而將不健康的食品放在不易被發(fā)現的位置；當員工之間出現矛盾不愿合作時(shí)，公司并不做任何直接干預，而是讓團隊的每一名成員給其他成員匿名評價(jià)，然后將排名結果與所有人分享，以此促進(jìn)彼此更好的合作。

　　強推給人帶來(lái)反感，助推讓人更容易接受。助推并不需要秘密進(jìn)行。在實(shí)際工作中，我們可以把助推當做一種管理工具，也需要巧妙地合適地利用助推完成組織發(fā)展的需要，而這里面最重要的是還是要保持信息透明，這是建立公司和員工雙方信任的基礎。

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