華為讀后感范文（精選21篇）

　　當閱讀完一本名著(zhù)后，大家心中一定有不少感悟，這時(shí)候，最關(guān)鍵的讀后感怎么能落下！那么如何寫(xiě)讀后感才能更有感染力呢？下面是小編幫大家整理的華為讀后感范文，希望能夠幫助到大家。

　　華為讀后感 篇1

　　華為是一家生產(chǎn)銷(xiāo)售通信設備的民營(yíng)通信科技公司，雖然處于競爭最為激烈的通信領(lǐng)域，卻在短時(shí)間內成長(cháng)為全球領(lǐng)先的巨人，在公司組織的這次學(xué)習華為的潮流中，有幸拜讀了《下一個(gè)倒下的會(huì )是華為嗎》這本書(shū)，在羨慕他的成功之余，也不禁感嘆他的“以客戶(hù)為中心”的真誠以及不斷進(jìn)取拼搏的狼性文化。

　　通信行業(yè)絕對是適者生存的寫(xiě)照，華為一出生就已經(jīng)和國際頂尖的跨國公司同臺競爭，但華為公司作為民營(yíng)企業(yè)，沒(méi)有國企央企的種種優(yōu)厚待遇，卻能夠歷經(jīng)磨難而后生，直至雄踞全球，其中存在著(zhù)偶然，更充滿(mǎn)了必然。華為公司始終堅持“以客戶(hù)為中心”，客戶(hù)的要求就是華為的要求，為客戶(hù)服務(wù)是華為存在的唯一理由，客戶(hù)需求是華為發(fā)展的原動(dòng)力，就是這樣不斷滿(mǎn)足客戶(hù)的種種需求，進(jìn)而不斷擴寬發(fā)展市場(chǎng)；華為始終有一種危機意識，長(cháng)期“堅持艱苦奮斗”，能夠在榮譽(yù)面前不驕不傲，充分認清形勢。這些是值得國有企業(yè)學(xué)習和借鑒的真理。

　　華為能夠在如此激烈的競爭中生存下來(lái)也是由于華為始終堅持狼性文化。華為的狼性文化是華為凝聚力的源泉，也是華為二次創(chuàng )業(yè)的內在支撐。這種文化使全體華為人認同公司的目標，并把自己的人生追求與公司的目標相結合。但華為的“狼文化”，并非強調殘忍，而是狼的其他一些品質(zhì)和秉性，比如敏銳、團結、不屈不撓的精神。華為文化要求的就是敏銳的嗅覺(jué)，指的是危機感、遠見(jiàn)與設計感。華為的`歷史就是一個(gè)不斷面對危機、解決危機的過(guò)程。如果華為領(lǐng)導者缺少對內外環(huán)境強烈的危機感和憂(yōu)患意識，華為也許早垮掉了；華為文化要求的還是不屈不撓的進(jìn)取精神、奮斗精神。不論遇到什么困難，始終要堅持，始終如一的完成任務(wù)，堅決不退縮。

　　華為公司以?shī)^斗者為本，在企業(yè)發(fā)展的道路上，華為公司十分尊重客觀(guān)，與員工求得觀(guān)念統一，讓員工隨著(zhù)企業(yè)的發(fā)展而同步富足，實(shí)現利益共享。我們作為國有企業(yè)體制管理框架下的企業(yè)，也要以?shī)^斗者為本。一方面要通過(guò)多種手段，為員工提供良好的個(gè)人發(fā)展空間。另一方面要以點(diǎn)帶線(xiàn)，以線(xiàn)帶面，激勵那些為企業(yè)發(fā)展兢兢業(yè)業(yè)、辛勤工作的員工，實(shí)現企業(yè)和員工的共同發(fā)展，實(shí)現成果共享。對于我們員工來(lái)說(shuō)，要樹(shù)立危機意識，加倍珍惜工作，盡最大努力完成好本職工作，不斷追求進(jìn)步。當然，這種危機感的樹(shù)立也需要公司的推動(dòng)，如推行末位淘汰、績(jì)效管理等。員工處在這樣的工作氛圍，會(huì )自覺(jué)地樹(shù)立危機意識，努力使自己的工作適應企業(yè)的需要，并充分運用自己的聰明才智為企業(yè)做出創(chuàng )造性的貢獻。

　　華為讀后感 篇2

　　讀了《下一個(gè)倒下的會(huì )不會(huì )是華為》后，對華為的創(chuàng )業(yè)史、發(fā)展史、任正非的思想觀(guān)念、華為的核心價(jià)植觀(guān)有了一個(gè)全新的了解。就象眾多企業(yè)家、學(xué)者對華為的評價(jià)"任正非管理思想的核心是自我批判與變革的堅持"。

　　一個(gè)企業(yè)就仿佛一部機器，各部門(mén)是互相咬合的齒輪，薪酬是這部機器的驅動(dòng)，企業(yè)文化是齒輪間的潤滑劑。企業(yè)管理作為設計者為各個(gè)齒輪設計了驅動(dòng)關(guān)系。

　　隨著(zhù)電信行業(yè)競爭的日益加劇，企業(yè)這部機器需要完成更多的工作，原有結構的齒輪需要重新調整，作為動(dòng)力的薪酬需要重新分配，給核心的齒輪以更多的動(dòng)力驅動(dòng)，作為潤滑劑的企業(yè)文化急需重新注入。我想這就是近兩年來(lái)從集團到省到市到縣的一系列改革的.原因。我們的這部機器急需改造，否則我們就可能在激烈的市場(chǎng)競爭中被遠遠拋開(kāi)甚至崩潰。

　　華為公司作為一個(gè)民營(yíng)企業(yè)，其成長(cháng)過(guò)程中充滿(mǎn)了荊棘和挑戰，其從來(lái)不曾有過(guò)國有企業(yè)衣來(lái)伸手飯來(lái)張口的日子。任正非先生以"以客戶(hù)為中心，以?shī)^斗者為本，長(cháng)期堅持艱苦奮斗"為基礎思想，在華為艱難的成長(cháng)過(guò)程中不斷的調整著(zhù)這部機器的運行。華為經(jīng)歷20多年的發(fā)展，取得目前的成功是必然的，因為華為這部機器目標正確、驅動(dòng)有力，企業(yè)文化深入每個(gè)員工，這是一部有活力的自適應的龐大機器。

　　一個(gè)企業(yè)，流程、機制的不合理可以迅速得到改正，而企業(yè)文化一旦喪失甚至僅僅是弱化就會(huì )需要很長(cháng)時(shí)間才能重新樹(shù)立。只有樹(shù)立牢固的企業(yè)文化，以"奮斗者為本"，企業(yè)的員工才能找到組織的歸屬感，才能"長(cháng)期堅持艱苦奮斗"。

　　華為讀后感 篇3

　　《華為的冬天》是一篇在IT業(yè)界流傳的文章，任正非是我在2008年就比較崇拜的一個(gè)人，雖然華為曾因員工跳樓事件被社會(huì )歸因為是憂(yōu)郁的華為文化，但不得不否認的是，華為是一個(gè)了不起的企業(yè)，任正非總裁確實(shí)是一位杰出的管理者，一個(gè)務(wù)實(shí)嚴謹的實(shí)干家。

　　任正非在他的文章里這樣寫(xiě)著(zhù)：公司所有員工是否考慮過(guò)，如果有一天，公司銷(xiāo)售額下滑、利潤下滑甚至會(huì )破產(chǎn)，我們怎么辦？我們公司的太平時(shí)間太長(cháng)了，在和平時(shí)期升的'官太多了，這也許就是我們的災難。泰坦尼克號也是在一片歡呼聲中出的海。而且我相信，這一天一定會(huì )到來(lái)。面對這樣的未來(lái)，我們怎樣來(lái)處理，我們是不是思考過(guò)。我們好多員工盲目自豪，盲目樂(lè )觀(guān)，如果想過(guò)的人太少，也許就快來(lái)臨了。居安思危，不是危言聳聽(tīng)。

　　在看完第一章節后，我沒(méi)有作任何思考就看下去了。坦白的說(shuō)看完后我也是很震驚。在華為2000年銷(xiāo)售額達220億元，利潤以29億元人民幣位居全國電子百強首位的時(shí)候，任正非這樣大談危機和失敗。對大家來(lái)說(shuō)這是多么讓人震驚的話(huà)題，而其寫(xiě)作的意義和內涵確實(shí)發(fā)人深省。

　　今天拜讀《華為的冬天》讓我明白，我是有必要要重新調整我的方向和重心。因為外部的發(fā)展速度我還沒(méi)趕上，我知道只有我的速度趕上外部的速度時(shí)，我才有機會(huì )跟上這個(gè)世界的潮流。面對這個(gè)世界，我也必須用這樣一個(gè)速度跟上它，才不會(huì )被這個(gè)世界所拋棄、所淘汰。

　　曾有一些社會(huì )人士評價(jià)是憂(yōu)郁的華為，憂(yōu)郁的任正非，確實(shí)從某種角度來(lái)說(shuō)，華為員工跳樓事件在一定程度上折射出了華為單一導向的壓強文化、壓抑的華人文化。但正是因為任正非的這種高度的時(shí)代緊迫感和危機意識，以及他那種務(wù)實(shí)敬業(yè)的工作態(tài)度，才使得華為度過(guò)了一次次難關(guān)，取得了今天的輝煌成就。

　　著(zhù)名財經(jīng)作家、《華為真相》作者程東升這樣評價(jià)：華為因為任正非而成功，任正非因為思想而杰出，中國從來(lái)就不缺企業(yè)家，但從來(lái)都缺真正的商業(yè)思想家──在當代中國，任正非應該算是一個(gè)。

　　任正非的這篇文章，喚醒了許多企業(yè)、很多公民的危機意識和緊迫意識，不管是對IT界而言，還是對我們政府、我們企業(yè)，我們單位來(lái)說(shuō)，都是很有借鑒意義的。而對我個(gè)人而言，我覺(jué)得更是受益匪淺。在閱讀此文章前我覺(jué)得我自己是很滿(mǎn)足現狀的，在看到任正非的在這瞬息萬(wàn)變的信息社會(huì )，惟有惶者才能生存，我覺(jué)得自己?jiǎn)适Я饲斑M(jìn)的目標和動(dòng)力，感覺(jué)很慚愧。為了我的春天，我必須調整自己，否則就是我永遠的冬天。

　　對我院來(lái)說(shuō)，但只要我們不斷地發(fā)現問(wèn)題，不斷地探索，不斷地自我批判，不斷地建設與改進(jìn)，總會(huì )有看到光明前景的。就如松下電工昭示的救冰海沉船的惟有本企業(yè)員工一樣，能救我們的，也只有我們自己的員工。從來(lái)就沒(méi)有什么救世主，也沒(méi)有神仙皇帝，要創(chuàng )造美好的明天，全靠我們自己。

　　冬天總會(huì )過(guò)去，春天一定來(lái)到。我們職療的職工應乘著(zhù)冬天，養精蓄銳，加強自身的改造和修煉，和單位一道，度過(guò)這嚴冬。

　　冬天來(lái)了，職療的春天還會(huì )遠嗎？

　　華為讀后感 篇4

　　今天讀了華為總裁任正非寫(xiě)的那本《華為的冬天》的精華版部分；我感受最深的有兩處。第一點(diǎn)，居安思危，不是危言聳聽(tīng)；第二點(diǎn)，自我批判。

　　他不僅是一個(gè)人思考危機的問(wèn)題，他還發(fā)動(dòng)全公司上下人一起思考，他給所以有員工都敲起了一個(gè)大大的警鐘，讓每一個(gè)人都開(kāi)始努力學(xué)習如何面臨失敗，失敗若出現了又如何去面對它，解決它，這種未雨綢繆，防范于未然的精神到現在都是非常少見(jiàn)的。

　　我們總是習慣在安逸中享受，總是習慣地相信日子會(huì )越來(lái)越好，總是習慣地說(shuō)好不說(shuō)壞！然而世間萬(wàn)物每一天都在更替與變換，運動(dòng)才是萬(wàn)物不變的真理，發(fā)展與變化是必然，這在唯物辯證法中早有論證。居安思�？砷L(cháng)盛，我們在安逸中要時(shí)刻想到危機，也許有人會(huì )說(shuō)：消極的表現！其實(shí)居安思危并非消極，它恰恰是一種更深遠的用心，他不是表面的.樂(lè )觀(guān)，不是口號里的“用心應對”，它更多地是用行動(dòng)去證明用心的內涵，是更深層次的、勇于應對的、勇于挑戰的用心，正如任正非先生所說(shuō)：“居安思危，而不是危言聳聽(tīng)！”

　　或許我們覺(jué)得自己在一個(gè)微乎其微的位置上，或許我們覺(jué)得自己的存在不會(huì )對企業(yè)有什么直觀(guān)影響，甚至會(huì )有人覺(jué)得干自己的工作拿自己的錢(qián)，可能沒(méi)有人會(huì )覺(jué)得今天一個(gè)企業(yè)的存亡會(huì )跟自己有直接的關(guān)系，但如果人人都這種想法，一個(gè)偌大的企業(yè)，公司還有什么生存可言，又何來(lái)發(fā)展？

　　在這個(gè)市場(chǎng)多變的社會(huì )里，我們只有付出比別人跟多的心血汗水才能換得生存的希望，我們只有抓緊時(shí)間，在冬天最寒冷的時(shí)候沒(méi)有到來(lái)之際，制出我們過(guò)冬的棉衣。

　　如果我們不居安思危，努力工作，對企業(yè)有一個(gè)長(cháng)遠的打算和安排，那么企業(yè)就隨時(shí)隨地可能被動(dòng)，華為的冬天更啟示我們要學(xué)會(huì )自我批判，不斷的提升自己優(yōu)化自我，冷靜地對待外面的世界我們堅信：公司一定會(huì )度過(guò)冬天，迎來(lái)一個(gè)姹紫嫣紅的春天。

　　華為讀后感 篇5

　　冬天終究會(huì )到來(lái)，無(wú)論是華為這樣的目如沖天的新興電子信息產(chǎn)業(yè)，還是我們這樣傳統的交通運輸業(yè)都要接受冬天的降臨這個(gè)嚴峻的事實(shí)。冬天對于那些明智的企業(yè)來(lái)說(shuō)只是一個(gè)養精蓄銳、韜光養晦、內部調整的機會(huì )，以便迎來(lái)一個(gè)更加陽(yáng)光燦爛的春天；而對另一些企業(yè)來(lái)說(shuō)，冬天則可能是漫長(cháng)的，甚至是永恒的，讀完《華為的冬天》，我深深地感受到了華為老總的危機感、憂(yōu)患意識和求發(fā)展的強烈責任感。

　　剛參加工作時(shí)，對企業(yè)的概念是自己的依靠，是一個(gè)產(chǎn)生效益經(jīng)濟組織。通過(guò)幾十年來(lái)的變遷，企業(yè)由計劃經(jīng)濟轉向了市場(chǎng)經(jīng)濟、優(yōu)勝劣汰，發(fā)生了翻天覆地的變化，我們企業(yè)不僅是一個(gè)產(chǎn)生利潤的經(jīng)濟組織，它還包含了企業(yè)細化管理、危機感、職業(yè)精神和企業(yè)文化等。在《華為的春天》中任正非先生的觀(guān)點(diǎn)給我們留下了深刻的印象。同時(shí)對我們行業(yè)來(lái)說(shuō)同樣具有指導意義和優(yōu)異的啟示。

　　對照我所在的公司，我感覺(jué)到企業(yè)文化和憂(yōu)患意識尤為重要。企業(yè)文化中的團結奉獻是企業(yè)員工必備的基本素質(zhì)。一個(gè)企業(yè)如果員工團結不好，不勇于奉獻，那么這個(gè)企業(yè)就不會(huì )不但得不到發(fā)展的機會(huì )，相反還會(huì )在內耗中消亡。由此，我想到了自己經(jīng)歷的一點(diǎn)事情：去年初，領(lǐng)導將我從某公司調至我現在的公司，當時(shí)有人對我說(shuō)：出租車(chē)駕駛員隊伍構成比較復雜，一盤(pán)散沙，難于管理。來(lái)到我現在的公司后發(fā)現并不是這么回事，這個(gè)隊伍中的'絕大多數人素質(zhì)還是比較高的，特別是有一只十幾個(gè)人的愛(ài)心車(chē)隊，他們勇于奉獻、樂(lè )于助人、拾金不昧，深受廣大市民的好評。于是我們支部決定在此基礎上進(jìn)一步弘揚愛(ài)心車(chē)隊奉獻社會(huì )的精神來(lái)團結凝聚公司全體員工，同時(shí)整理提供資料，積極協(xié)助有關(guān)宣傳部門(mén)拍攝了一部以愛(ài)心車(chē)隊為原型的電影《江北好人》，并取得了很好的社會(huì )效益。榜樣的力量是無(wú)窮的，現在公司里的職工做好人好事、拾金不昧蔚然成風(fēng)。公司愛(ài)心車(chē)隊在08年被江蘇省五部委評為江蘇省用戶(hù)滿(mǎn)意服務(wù)明星班組。幾名政治上要求進(jìn)步的同志在支部的領(lǐng)導下向組織遞交了入黨申請書(shū)。

　　華為作為世界電子信息供應商之一，取得了舉世矚目的成績(jì)，但他們仍然有強烈的憂(yōu)患意識。我們公司的現狀如何呢？其實(shí)已是危機四伏。由于各種原因，其它城市出租車(chē)停運事件頻頻發(fā)生。狼真的來(lái)了。我認為出租車(chē)公司經(jīng)營(yíng)模式比較好的方法是公營(yíng)，目前經(jīng)營(yíng)方法是掛靠經(jīng)營(yíng)，產(chǎn)權不明確。俗話(huà)說(shuō)名不正則言不順。建議在明年大部分車(chē)輛報廢更新時(shí)，順應大勢收回部分出租車(chē)公營(yíng)，理順企業(yè)與職工的關(guān)系，爭取企業(yè)獲得更大的經(jīng)濟效益。

　　人無(wú)遠慮，必有近憂(yōu)�！度A為的冬天》就是這樣一篇給人以啟示的好文章，如果我們不居安思危，努力工作，對企業(yè)有一個(gè)長(cháng)遠的打算和安排，那么企業(yè)就隨時(shí)隨地可能被動(dòng)。我們堅信：我們公司一定會(huì )度過(guò)冬天，迎來(lái)一個(gè)姹紫嫣紅的春天。

　　華為讀后感 篇6

　　從去年開(kāi)始，耳邊就經(jīng)�；厥幹�(zhù)“金融風(fēng)暴”“經(jīng)濟危機”等幾個(gè)字眼，但那僅僅只是耳有所聞，國內的經(jīng)濟相比較較穩定，因此我并沒(méi)有體會(huì )到這場(chǎng)風(fēng)暴，也沒(méi)有感受到這場(chǎng)危機。而近段時(shí)光，各大媒體、電視、報紙都在報道金融風(fēng)暴、經(jīng)濟危機已經(jīng)逼近中國市場(chǎng)，東莞的許多企業(yè)已經(jīng)受到金融風(fēng)暴的襲擊，企業(yè)壓縮、倒閉接踵而至。在這樣的狀況下，閱讀《華為的冬天》，讓人更深刻地認識到“居安思�！钡闹匾�性！

　　《華為的冬天》這是一篇在IT業(yè)界流傳的文章，有人認為這是任正非為IT業(yè)敲響的警鐘，也有人說(shuō)任正非是“作秀”，然而，不管怎樣，這篇文章在實(shí)際中的確發(fā)人深省�！度A為的冬天》的內涵不僅僅僅只是針對華為，不僅僅僅只是針對IT業(yè)，而是針對所有人、所有企業(yè)。它講述了一個(gè)“居安思�！钡恼芾�，同時(shí)蘊涵著(zhù)一個(gè)人或者一個(gè)企業(yè)要生存、要發(fā)展就需要變革、需要進(jìn)步的道理。個(gè)性是恰逢金融風(fēng)暴席卷之際，《華為的冬天》所蘊涵的道理讓這篇文章更具有可讀性，更具有批判性！

　　我們總是習慣在安逸中享受，總是習慣地相信日子會(huì )越來(lái)越好，總是習慣地說(shuō)好不說(shuō)壞！然而世間萬(wàn)物每一天都在更替與變換，運動(dòng)才是萬(wàn)物不變的真理，發(fā)展與變化是必然，這在唯物辯證法中早有論證。居安思�？砷L(cháng)盛，我們在安逸中要時(shí)刻想到危機，也許有人會(huì )說(shuō)：消極的表現！其實(shí)不然，居安思危并非消極，它恰恰是一種更深遠的用心，他不是表面的樂(lè )觀(guān)，不是口號里的“用心應對”，它更多地是用行動(dòng)去證明用心的內涵，是更深層次的、勇于應對的、勇于挑戰的用心，正如任正非先生所說(shuō)：“居安思危，而不是危言聳聽(tīng)！”

　　“十年來(lái)我天天思考的都是失敗，對成功視而不見(jiàn)，也沒(méi)有什么榮譽(yù)感、自豪感，而是危機感。也許是這樣才存活了十年�！比握�非先生的這一席話(huà)讓我想起了一句話(huà)：一個(gè)成功的'人思考的往往都是失敗。成功的人從來(lái)都不畏懼失敗，從來(lái)不盲目地為成功歡欣，他們關(guān)注的、思考的是：如果我失敗了，我該如何去解決，該如何去應對，又如何從失敗中邁向成功？

　　“失敗這一天必須會(huì )到來(lái)，大家要準備迎接，這是我不動(dòng)搖的看法，這是歷史規律�！边@也是哲學(xué)中所說(shuō)的正常的興衰更替，如世間萬(wàn)物的興衰，如春夏秋冬的更替，也正如這場(chǎng)金融風(fēng)暴的來(lái)臨，他不是偶然，而是世界經(jīng)濟發(fā)展到必須階段的必然。處于這個(gè)階段中的人和企業(yè)，我們要如何去迎接他，是一味地感嘆和哀傷，還是在暴風(fēng)雨來(lái)臨之前作好預防工作？我想這才是我們要思考的重點(diǎn)！

　　作為嘉榮的一名員工，一位基層管理者，我相信我們的公司是一個(gè)健康發(fā)展的公司，而且正在進(jìn)一步發(fā)展壯大中！同時(shí)，我們也務(wù)必客觀(guān)看自我的公司，由于自我公司的行業(yè)特性，公司中同樣存在許多需要改善的地方，如一些基層的管理需要改善，員工及管理人員都需要進(jìn)步等等，在那里，《華為的冬天》同樣給出了一些很好的推薦！首先，全體員工要用心行動(dòng)起來(lái)，投身到公司的發(fā)展中去，敬業(yè)愛(ài)崗。第二，公司員工要用心奉獻、承擔起自身的職責和義務(wù)。第三，公司員工要勤學(xué)苦練，提高自身素質(zhì)，練好崗位技能和本領(lǐng)。第四，公司員工要統一思想、轉變觀(guān)念，增強克服我們面臨困難的信心和勇氣。我想，做為基層管理者，需要的是不斷地發(fā)現、不斷地探索、不斷地改革、不斷地建設與改善，出路總會(huì )有的。從來(lái)就沒(méi)有什么救世主，也沒(méi)有神仙皇帝，要創(chuàng )造完美的明天，全靠我們自我。危機的到來(lái)是不知不覺(jué)的，應對危機感，需要全體員工胸懷寬廣，正確應對改革。

　　我記得，我們在討論《華為的冬天》的時(shí)候，一位經(jīng)理曾說(shuō)：嘉榮沒(méi)有冬天！這是經(jīng)理對嘉榮的信任與忠誠，他相信嘉榮永遠都是春天，同樣也體現了他愿為創(chuàng )造嘉榮永遠的春天而努力奮斗的決心，我相信他能做得到！于我而言，我認為春天總會(huì )過(guò)去，冬天總會(huì )來(lái)臨，而冬去春又來(lái)，只要我們勇于去應對，勇于去挑戰、去變革、去創(chuàng )新，多穿幾件“棉衣”，那么我們就會(huì )順利過(guò)冬，社會(huì )也會(huì )冰雪消融，春暖花開(kāi)！

　　華為讀后感 篇7

　　《華為的冬天》是一篇在it業(yè)界流傳的文章，有人認為這是任正非為it業(yè)敲響的警鐘，也有人說(shuō)任正非是“作秀”，還有人猜測是華為在為人事變動(dòng)制造輿論。由于華為的老總任正非不喜歡和媒體打交道，因此人們就無(wú)從知曉這篇文章的真實(shí)背景，但是，在華為2000財年銷(xiāo)售額達220億元，利潤以29億元人民幣位居全國電子百強首位的時(shí)候，任正非大談危機和失敗，確實(shí)發(fā)人深省。應對危機，應對競爭，應對我們共同的冬天�？赡芤�做到一個(gè)有效的準備，才是我們就應用心的話(huà)題。

　　應對這樣的未來(lái)，我們怎樣來(lái)處理，我們是不是思考過(guò)。我們好多員工盲目自豪，盲目樂(lè )觀(guān)，如果想過(guò)的人太少，也許就快來(lái)臨了。居安思危，不是危言聳聽(tīng)�！比握�非在他的文章里這樣寫(xiě)著(zhù)。

　　所以在那里期望毛澤東的，那句“星星之火能夠燎原”，能成為我們事業(yè)的寫(xiě)照，讓我們夢(mèng)想的星火能成功的燎起事業(yè)之原。更期望我們的事業(yè)，象閃電部隊的速度一樣，閃電前行。

　　任正非的`居安思危的危機意識、注重流程管理、細節管理等方面確實(shí)值得借鑒。如何規范化管理，構成工作的模板化，提高工作效率、減少用工、簡(jiǎn)化流程，有諸多的解釋說(shuō)明。透過(guò)這些文字，我們不難想象華為為什么能成為it行業(yè)的翹楚，能經(jīng)受住各種危機的沖擊。

　　人生沒(méi)有人為你等待，沒(méi)有機會(huì )為你停留，愛(ài)你自我所選取的工作，讓自我無(wú)論在什么時(shí)候都居安思危，不斷豐富充實(shí)自我，讓自我時(shí)刻跑在前列，早起的鳥(niǎo)兒有蟲(chóng)吃，趕在別人前頭，不要停下來(lái)，這是強者的狀態(tài)，也是勝利者的狀態(tài)，我們應時(shí)刻記注：居安思危，思則有備，有備無(wú)患。

　　任正非超前的思維、獨特的管理理念打造出中國it的航母，著(zhù)實(shí)讓人佩服！

　　冬天來(lái)了，春天還會(huì )遠嗎？春天來(lái)了，冬天還會(huì )遠嗎？

　　問(wèn)題不一樣，對未來(lái)的擔心卻是相同的，都是對未來(lái)的預測，都是對未來(lái)的展望，他們的目的都相同，都是為生存爭取機會(huì )，都是為了生存爭取權利。

　　華為讓我堅信冬天必須會(huì )到來(lái)，雖然此刻是春季，但我們此刻就要開(kāi)始準備。在冬天來(lái)臨之前我們的企業(yè)要提高核心競爭里。要提高我們的競爭力，我們就務(wù)必優(yōu)化優(yōu)化任職資格管理制度，改變過(guò)去的評價(jià)蒙估狀態(tài)，培養和提拔人才。

　　華為說(shuō)冬天必須回來(lái)，我們要變革。是的，我們要變革。我們要在變革中精兵簡(jiǎn)政，提高效率。變革是熱血沸騰的，而創(chuàng )新就是這熱血。變革是適度的，是以提高企業(yè)的經(jīng)濟增長(cháng)率我依據的，所以我們的創(chuàng )新是要適度的。盲目的創(chuàng )新，換來(lái)的是在變革中血的代價(jià)，這是一種我們誰(shuí)都不想付，而且是誰(shuí)也付不起的代價(jià)。

　　華為讀后感 篇8

　　花了大概有兩天的時(shí)間也算是囫圇吞棗地通讀一邊，我個(gè)人覺(jué)得《華為工作法》這本書(shū)表面上講解的是華為管理的一個(gè)縮影，其實(shí)覺(jué)得把它說(shuō)成是個(gè)人職場(chǎng)，處事，做人的一本指導書(shū)更為貼切。對于華為的異軍崛起一直以來(lái)都有一種莫名的好感，作為一個(gè)民營(yíng)企業(yè)能夠做到現在一流的頂尖企業(yè)，然而外界對于華為其獨特的管理方式也都是種種謎團。

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　　華為的目標管理很明確，無(wú)論是企業(yè)還是團隊個(gè)人，從上到下都有一個(gè)明確的目標，一旦覺(jué)得這個(gè)項目或者說(shuō)這件事通過(guò)論證有可行性，那么就鎖定目標，全力以赴。都會(huì )為達成這一終極目標而努力。

　�。ǘ�）再談高效執行力

　　現代企業(yè)管理奉行的.是人性化管理，作為管理者更多扮演的是一個(gè)服務(wù)，服務(wù)下屬滿(mǎn)足他們的工作需求，給予技術(shù)、人力以及其它一切有效資源的全力支持，而員工通過(guò)有效的工作效率得到領(lǐng)導的肯定，實(shí)現自身的個(gè)人價(jià)值，從而期待企業(yè)賦予一種歸屬感。下面重點(diǎn)說(shuō)一下執行力，很多企業(yè)面臨的是管理散漫，執行力不到位，每當遇到事情，員工就相互推諉責任，沒(méi)有明確的責任制度。而華為實(shí)行的是責任到人，“誰(shuí)管理，誰(shuí)負責”管理制度化流程化，每個(gè)人都必須要對自己的工作負責任，有擔當，而不是靠著(zhù)團隊來(lái)混日子。這里著(zhù)重提一下，華為奉行的是庸者下，能者上的用人原則，這是本人自己揣摩哈。

　�。ㄈ�）華為用人原則

　　不看背景，不看學(xué)歷，注重新員工入職的心態(tài)，講究能力比什么都重要，但是要端正學(xué)習態(tài)度，因為每個(gè)人能力有限，時(shí)間有限，每個(gè)人所擅長(cháng)的領(lǐng)域不同，企業(yè)要發(fā)展，不論是管理，還是技術(shù)都需要不斷更新，只要緊跟時(shí)代的步伐，不斷學(xué)習才能夠得到長(cháng)久發(fā)展。

　　最后總結下華為的企業(yè)文化，企業(yè)文化的形成一般是由最初創(chuàng )始人的做事風(fēng)格有一定關(guān)系，任正非軍人出生，做事果斷，雷厲風(fēng)行，鎖定目標，全力以赴，正因為他的經(jīng)歷才取得了華為今天的成功：“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”的戰友精神，“冬天總會(huì )過(guò)去，春天一定會(huì )到來(lái)”一種不服輸的豪情。后期這本書(shū)我還會(huì )精讀，畢竟很實(shí)用，無(wú)論做人還是做事都值得借鑒。

　　華為讀后感 篇9

　　第一次了解華為，是因為“工資高”和“加班多”。我姐夫天大研究生畢業(yè)后在華為工作不到五年，就在北京買(mǎi)了房子。但是，他也是一個(gè)加班狂，很少在晚上10點(diǎn)前回家。這些年華為公司發(fā)展速度很快，作為民營(yíng)企業(yè)的佼佼者，已經(jīng)走向了世界，成為民族品牌的驕傲。

　　本次通讀黃繼偉的《華為工作法》，讓我對華為有了更深一層的了解，也漸漸理解其發(fā)展壯大的原因。作為一名職員，一名基層的技術(shù)管理人員，如何能夠在自己的崗位上發(fā)光發(fā)熱，如何有效地帶動(dòng)職工一起為企業(yè)發(fā)展盡心盡力，這本書(shū)給了我們一些啟示。

　　目標管理對企業(yè)和個(gè)人都非常重要。眾所周知，國家“十三五規劃”、“兩步走戰略”、“兩個(gè)一百年”奮斗目標，國家如此，企業(yè)亦然，華為創(chuàng )立初期的任正非曾說(shuō)，前些年華為最大的問(wèn)題是錢(qián)多得不知道如何花，我們地鐵“一年開(kāi)通兩條線(xiàn)”、“第四輪規劃”等等也是宏大的目標。我們都說(shuō)“不忘初心，牢記使命”。初心就是我們的目標，我們來(lái)這家企業(yè)工作的目標是，實(shí)現自己的價(jià)值，更好地服務(wù)社會(huì )，我們的使命是，武漢地鐵的發(fā)展壯大。

　　執行力是企業(yè)第一生產(chǎn)力。華為之所以取得如此成就，除了其高瞻遠矚的戰略規劃，還有高效的執行能力。記得進(jìn)入武漢地鐵的第一堂課上，劉玉華董事長(cháng)告訴我們要“聽(tīng)話(huà)，干凈，出活”，這其中的.“聽(tīng)話(huà)”就是執行力的表現，“出活”就是執行要達到的結果。我們踏踏實(shí)實(shí)做事，認認真真執行，是責任心的體現，是良好的工作態(tài)度的體現。多做事才能會(huì )做事，才能做成事，一批有責任心的員工可以促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展，一個(gè)快速發(fā)展的企業(yè)可以成就一批優(yōu)秀的員工。

　　態(tài)度比能力更重要。我們的能力決定了我們最多能干多少工作，我們的工作態(tài)度能夠決定工作的效率和工作的業(yè)績(jì)。高考備考時(shí)，我有一句座右銘，“堅持了別人堅持不了的堅持，就能收獲別人收獲不到的收獲”，這其中的堅持就是態(tài)度。華為的員工在日常工作中，總是注意端正自己的態(tài)度，也堅守正確的工作理念。記得剛來(lái)武漢地鐵時(shí)，我們在車(chē)站跟崗學(xué)習半年，從站務(wù)員做起，與員工同吃同住，熟悉了車(chē)站的每個(gè)崗位，了解了每個(gè)崗位的業(yè)務(wù)內容和作業(yè)標準，這對我們今后從事技術(shù)管理工作至關(guān)重要。能力決定我們走多快，態(tài)度決定我們走多遠，我想，只要我們端正自己的態(tài)度，一定能夠在武漢地鐵大發(fā)展的潮流中奮勇前行。

　　注重自我提升的人才有未來(lái)。華為的強大不在于他們擁有最出色的人才，而在于華為人始終處于不斷進(jìn)步和提升之中。我們的這個(gè)時(shí)代是知識經(jīng)濟時(shí)代，任何人不努力學(xué)習，就可能被社會(huì )所淘汰。我們的國家正處在大眾創(chuàng )業(yè)、萬(wàn)眾創(chuàng )新的潮流中，創(chuàng )新是我們每個(gè)國人都應該思考的問(wèn)題，也是我們企業(yè)進(jìn)步的源源動(dòng)力。不斷創(chuàng )新技術(shù)手段、管理策略，不斷開(kāi)拓市場(chǎng)、優(yōu)化布局，公司要在創(chuàng )新中發(fā)展，我們要想和時(shí)代接軌、與公司齊頭并進(jìn)，就必須不斷學(xué)習，接受新的思潮，新的觀(guān)念，成為一名學(xué)習型管理者。

　　快樂(lè )生活才能更好地工作。生活和工作是分不開(kāi)的，華為人常常因為過(guò)度投入工作導致工作和生活出現失衡，為了解決這個(gè)問(wèn)題，華為公司一直鼓勵員工要努力豐富自己的生活，盡量留點(diǎn)時(shí)間來(lái)享受私人時(shí)間。最近幾年，社會(huì )普遍關(guān)注“職業(yè)病”，我覺(jué)得最大的職業(yè)病就是不會(huì )生活，我一直認為，把生活過(guò)得一團糟的人是不能好好工作的。只有在生活中保持良好的情緒，獲取更多的能量，才能更加投入工作，取得更大的成績(jì)。很多人覺(jué)得在地鐵上班枯燥、無(wú)味，重復性、機械性的操作比較多，上班沒(méi)有激情，因此我們必須學(xué)會(huì )平衡自己的情緒，在生活中找到樂(lè )趣和激情，每天保持一個(gè)好心情。

　　我們處在一個(gè)最好的時(shí)代，我們的企業(yè)也處在一個(gè)快速發(fā)展的時(shí)期，宏偉的藍圖在激勵著(zhù)我們，勝利的曙光在召喚著(zhù)我們。我們要牢記目標，高效執行，擁有良好的工作態(tài)度，不斷學(xué)習、快樂(lè )生活，為武漢建設成為“世界級地鐵城市”貢獻自己的一份力量！

　　華為讀后感 篇10

　　通過(guò)閱讀《華為工作法》一書(shū)，對自己的工作崗位負責、更聰明地進(jìn)行工作以及及時(shí)做好自我反省三條讓我感觸頗深，其中的自我反省讓我受益良多，因為自我反省不只是在工作中，在自己的生活學(xué)習中都是有非常大的作用。

　　第一，在及時(shí)做好自我反省中第一條記住自己曾經(jīng)犯過(guò)的錯。

　　每一次犯錯后，都會(huì )將自己的錯誤記錄下來(lái)，在下一次工作的時(shí)候進(jìn)行查看，以此來(lái)警醒自己，這幾乎成為一個(gè)習慣。正因為如此，我們的工作才能夠做到精益求精，我們的生活才能不斷改善，我們學(xué)習才會(huì )不斷深刻。只有不斷的自我反省才能讓自己不斷進(jìn)步，不要像網(wǎng)絡(luò )上那句"在哪跌倒就在哪躺會(huì )、休息會(huì )、趴一會(huì )"等。要真正的在哪跌倒就在哪爬起來(lái)，堅決不能犯同樣的錯誤。

　　第二，留給自己一定的思考時(shí)間。

　　真的做事前先留給自己一點(diǎn)時(shí)間思考下你是否理解了，該如何做，怎么做才能更好。當然這個(gè)思考的時(shí)間肯定不能無(wú)上限的，跟任務(wù)確定思考的時(shí)間，然后再去做，有了思考做起來(lái)才會(huì )思路清晰，大方向不會(huì )出錯。有時(shí)間有目標制定好就全力以赴地去做，做到極致。就像我們鑫源的核心價(jià)值觀(guān)：精益求精。

　　第三，失敗后不要找借口。

　　這是最重要的一點(diǎn)，失敗就是失敗，沒(méi)有什么好推脫的`。哪怕原定的計劃被不可抗因素破壞而失敗，俗話(huà)說(shuō)上天跟你作對，但失敗了就要承認。不要說(shuō)因為這因為那�？傊�承認失敗，再從失敗找失敗的原因，記錄這個(gè)原因，在下次做決定前回顧看下自己失敗的原因。一旦你為自己的失敗找了借口，下次失敗還會(huì )找借口去堵，到最后你的人生都是失敗的。

　　所謂知行合一，首在知，重在行。在以后的工作中，我會(huì )不斷落實(shí)書(shū)中的做法，使自己勝任本職工作，并不斷努力，能夠為公司創(chuàng )造更大效益。

　　華為讀后感 篇11

　　最近在讀余勝海先生所著(zhù)《解密華為》，書(shū)的前半部分，清晰地勾勒出了華為在國際電信市場(chǎng)中的戰略：

　　在華為最初進(jìn)入電信市場(chǎng)的時(shí)候，因為其準入門(mén)檻高、競爭對手強，且市場(chǎng)份額已經(jīng)基本瓜分完畢，處在一個(gè)相對穩定的市場(chǎng)格局。所以華為的市場(chǎng)策略是：

　　1.國內市場(chǎng)，從低端設備做起，獲得認可之后在逐漸侵蝕到高端市常開(kāi)始的時(shí)候盡量避免硬碰硬的競爭，到自己產(chǎn)品穩定、技術(shù)強大之后，再主動(dòng)發(fā)起正面的競爭，以搶奪高端設備的`市場(chǎng)份額。

　　2.在產(chǎn)品并不強的時(shí)候，通過(guò)人海戰術(shù)，體現無(wú)微不至的服務(wù)質(zhì)量和極快的響應速度實(shí)現差異化。產(chǎn)品成熟之后，依然保持著(zhù)極快的響應速度和高質(zhì)量的服務(wù)。

　　3.在產(chǎn)品成熟穩定之后，迅速修煉內功，通過(guò)引入咨詢(xún)公司、借鑒外來(lái)經(jīng)驗的方式將管理流程正規化。并且根據自己的實(shí)際情況對外來(lái)經(jīng)驗進(jìn)行修改。

　　4.國際市場(chǎng)上，首先進(jìn)攻比較大的發(fā)展中國家（產(chǎn)品要求相對低、市場(chǎng)競爭相對沒(méi)有那么激烈），以低價(jià)格體現優(yōu)勢。

　　5.國際市場(chǎng)上，在發(fā)展中國家獲得認可、市場(chǎng)占有率，并且產(chǎn)品質(zhì)量穩定提高之后，進(jìn)攻歐洲市場(chǎng)（市場(chǎng)準入高、競爭激烈，從別人的嘴里搶東西吃），相對低價(jià)，不再給出絕對低價(jià)。

　　6.通過(guò)歐洲市場(chǎng)為華為收獲了豐厚的利潤，并且積累了極佳的口碑。

　　7.國際市場(chǎng)的銷(xiāo)售額占比越來(lái)越大，為華為在中國本土市場(chǎng)通過(guò)各種手段搶奪市場(chǎng)份額提供了強有力的支撐。

　　8.堅決進(jìn)入北美市常雖然華為遭遇了技術(shù)與價(jià)格之外的政治因素阻礙而屢屢受挫，但是華為依然堅定地要進(jìn)入北美市場(chǎng)，這也是華為在全球市場(chǎng)布局中的最后一塊空白區域。

　　實(shí)踐證明，這個(gè)策略非常有效！

　　記得幾年前，通信行業(yè)對于華為毀譽(yù)參半，但這些年卻是越來(lái)越多的贊譽(yù)之聲。我對華為的評價(jià)是：雖然他讓很多通信行業(yè)的人越來(lái)越不爽，但他卻讓更多的中國乃至世界人民享受到了高質(zhì)量和低價(jià)格的電信服務(wù)。所以，這是一個(gè)值得尊敬的中國公司。

　　華為讀后感 篇12

　　一位低調的商業(yè)思想家，數十位40歲出頭的企業(yè)戰略家和幾千位30多歲的中高層管理者，率領(lǐng)著(zhù)十多萬(wàn)20到30歲的中高級知識分子為主體的知識型大軍，縱橫全球五大洲，成就了今天的華為。

　　過(guò)去三十年，華為成功的關(guān)鍵是什么？還能持續多久？年收入三千多億，華為的賺錢(qián)密碼是什么？下一步華為會(huì )走向哪里？會(huì )崩潰或消亡嗎？嚴格來(lái)說(shuō)，這是一本講述華為發(fā)展史的新著(zhù)。作者以堅韌不拔之志，克服種種困難，采訪(fǎng)了數百位“華為人”，訪(fǎng)談?wù)�理稿多達400余萬(wàn)字，錄音材料200小時(shí)以上，對原著(zhù)進(jìn)行了超過(guò)70%的修訂，補充了十幾萬(wàn)字新內容，歷時(shí)五年，寫(xiě)就本書(shū)。

　　此書(shū)揭開(kāi)華為從“土狼”到“獅子”生死蛻變的神秘面紗，站在華為巨人的肩膀上，回顧建準九年創(chuàng )業(yè)歷程，學(xué)習華為創(chuàng )業(yè)的寶貴精神。釋卷聽(tīng)溪語(yǔ)，感受頗深，受益匪淺。

　　規避不必要的錯誤。金融市場(chǎng)就像是一個(gè)優(yōu)勝劣汰的原始社會(huì )，我們要想在這個(gè)市場(chǎng)存活下去，就必須要努力地讓自己不斷拼搏進(jìn)取。只有我們不斷地去搶占市場(chǎng)不斷地去開(kāi)拓視野，才會(huì )在日新月異發(fā)展的發(fā)展中讓自己以及企業(yè)更加強大。機遇，意味著(zhù)我們找到了通往成功的道路，但這何嘗不是一份冒險，一次豪賭呢？

　　古人最注重尊重對手，對手是你珍貴的`老師，因為對手幫助你成長(cháng)、危機使你強大、困境刺激思維，在一次次的磨礪中，讓自己變大變強。在順境中我們更要如此，在順境中保持危機意識，才能逆流而上，位于不敗之地。

　　不僅是在公司運營(yíng)方面，我們個(gè)人也應該拋棄不思進(jìn)取、得過(guò)且過(guò)的思想。而應該居安思危，把自豪感轉化為危機感，奮發(fā)進(jìn)取，才能在發(fā)展中不斷成長(cháng)，不斷強大，始終立于不敗之地。

　　金無(wú)足赤，人無(wú)完人，說(shuō)的并不僅僅是人，其實(shí)企業(yè)也是如此。我們中國自古所流傳的話(huà)語(yǔ)無(wú)不是要增強團隊協(xié)作，提高我們整體的競爭力以及個(gè)人的戰斗能力。這畢竟不是物與物之間的拼接，而是人與人的合作及企業(yè)的制度規劃，只有人與企業(yè)的優(yōu)勢無(wú)縫銜接，才能去做商業(yè)海洋的弄潮兒。所以在管理企業(yè)時(shí)，我們首先要做的就是吾日三省吾身，準確定位自己的弱點(diǎn)，抓住企業(yè)的短板，去思考改善從而使得企業(yè)均衡發(fā)展。

　　華為的企業(yè)文化核心就是艱苦奮斗、實(shí)事求是。華為之所以能有今天的成就，最大的優(yōu)勢就是能始終保持一個(gè)目標、一個(gè)方向、一個(gè)聲音、一個(gè)步調，以一個(gè)高度穩定集中的團隊和統一的戰斗士氣進(jìn)行沖鋒。這主要得益于任正非的領(lǐng)導素質(zhì)展現，軍隊管理模式和西方現代管理模式的高效結合及運用。而這里面最主要的體現就是企業(yè)文化的凝聚力。任正非曾說(shuō)過(guò)，資源是會(huì )枯竭的，但是文化卻是生生不息的！

　　華為的企業(yè)文化雖然簡(jiǎn)單易懂，但是真正能一直進(jìn)行操守保持的卻少之又少，并且在如今大浪淘沙的社會(huì )中，我們只有真正的做好自己、做好口碑才能讓群眾下屬真正的信服你和擁護你，這樣的企業(yè)才會(huì )源源不斷地吸引人才。

　　鑄造精神、成就華為鴻鵠之志：

　　1、吃苦耐勞的精神：幾乎每個(gè)華為人都備有一張床墊，晚上加班很多人不回宿舍，就這一張床墊，累了睡，醒了再爬起來(lái)干，黑白相繼，沒(méi)日沒(méi)夜�？梢哉f(shuō)，一張床墊載著(zhù)華為人共同的夢(mèng)想，同時(shí)也展現出華為人吃苦耐勞精神，構成華為文化一道獨特的風(fēng)景。

　　2、敬業(yè)精神：什么人能做好工作？就是要有強烈的敬業(yè)精神，有獻身精神的人，中華民族歷來(lái)有“敬業(yè)樂(lè )群”、“忠于職守”的傳統，敬業(yè)是中國人民的傳統美德。古往今來(lái)，事業(yè)上有所成就者，大凡離不開(kāi)兩條：一是有強烈的事業(yè)心和責任感，二是鍥而不舍的勤奮和努力。這兩條的有機結合，即為敬業(yè)精神。

　　3、艱苦奮斗的精神：華為公司提倡工作上艱苦奮斗。提高思想，提高認識，加強學(xué)習，思想不斷進(jìn)步，不斷超越自己。艱苦創(chuàng )業(yè)的精神作為一種積極、艱苦的生活態(tài)度，一種思想境界，無(wú)論什么時(shí)代，都被視為一種精神力量、一種崇高的美德。華為人的艱苦奮斗，使得華為產(chǎn)業(yè)如日中天，也向我們說(shuō)明，只要奮力爭取，成功就不再遙不可及。

　　華為，一個(gè)令人尊敬的企業(yè)，一個(gè)偉大的企業(yè)，一個(gè)令中國人自豪的企業(yè)，他就是我們學(xué)習的標桿，學(xué)習他們勇于拼搏的創(chuàng )業(yè)精神，和他們艱苦奮斗的工作態(tài)度。

　　華為讀后感 篇13

　　看了華為公司企業(yè)文化資料后，我有很多感促，總體歸納有以下幾方面：

　　一、以人為本----從不同角度看待“狼文化”

　　前幾年馮小剛電影《天下無(wú)賊》中有句經(jīng)典臺詞：“二十一世紀什么最貴？-----人才”。

　　其實(shí)仔細分析我們的現實(shí)生活，我們也會(huì )發(fā)現，現代企業(yè)里，尤其是在知識密集型企業(yè)里，人才的作用越來(lái)越重要，人的主觀(guān)能動(dòng)性可以發(fā)揮的作用也越來(lái)越大。一個(gè)公司只有照顧好自己的員工，員工才能照顧好公司的客戶(hù)，也才能給公司創(chuàng )造更多的利潤。

　　一個(gè)家庭要和和睦睦，作為家長(cháng)的一定要關(guān)心所有家庭成員，所有的家庭成員也要團結互助。不管是婆婆、媳婦還是孩子。同樣的企業(yè)要長(cháng)遠的發(fā)展，要做百年老店，也一定要尊重員工，相信員工真正的關(guān)心員工，以人為本，而不是處處設防，處處懷疑。華為公司的“狼文化”是可以用這樣的幾個(gè)詞語(yǔ)來(lái)概括：學(xué)習、創(chuàng )新、獲益、團結。狼性文化可以使企業(yè)充滿(mǎn)活力，永遠不會(huì )過(guò)時(shí)。

　　二、生存的理由----以客戶(hù)為中心

　　為客戶(hù)服務(wù)是我們存在的唯一理由；客戶(hù)需求是我們發(fā)展的原動(dòng)力。企業(yè)要為客戶(hù)服務(wù)，以客戶(hù)為中心，大家都會(huì )講。但是我們要反思一下，我們是把以客戶(hù)為中心掛在嘴邊，還是真正放在心上。我認為以客戶(hù)為中心，就是要堅持以客戶(hù)利益最大化出發(fā)，同時(shí)要平衡客戶(hù)需求和我們真正創(chuàng )新之間的關(guān)系。有句話(huà)說(shuō)的很好“比技能更重要的是毅力，比毅力更重要的是品德，比品德更重要的是胸懷，我們的真誠服務(wù)就是要讓客戶(hù)找到感覺(jué)�！�

　　三、企業(yè)前進(jìn)的法寶----傳遞危機意識

　　不冒風(fēng)險才是企業(yè)最大的風(fēng)險。只有不斷地創(chuàng )新，才能持續提高企業(yè)的核心競爭力，只有提高核心競爭力，才能在技術(shù)日新月異、競爭日趨激烈的.社會(huì )中生存下去。危機是懸在每個(gè)企業(yè)頭上的一把利劍，企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中面臨著(zhù)多種危機。企業(yè)通過(guò)危機管理對策將會(huì )把一些潛在的危機消滅在萌芽狀態(tài)，把必然發(fā)生的危機損失減少到最小的程度。然而這種危機意識一定要逐步傳遞到每位員工身上，讓我們的員工在危機意識的影響下，逐漸形成了艱苦卓絕、不懈奮斗的前進(jìn)動(dòng)力。

　　華為讀后感 篇14

　　從華為的每個(gè)發(fā)展歷程來(lái)看，學(xué)習、借鑒、消化、吸收到最后轉化與提升，最終形成自己與眾不同的且極具生命力與指導意義的企業(yè)文化，始終貫穿企業(yè)發(fā)展的全過(guò)程。

　　早在多年前，任正非先生提出了一個(gè)著(zhù)名的管理改革理論暨“先僵化、后優(yōu)化、再固化”。讀過(guò)《華為的企業(yè)文化》一書(shū)，我對任正非先生的這套管理改革理論產(chǎn)生了極為濃厚的興趣，通過(guò)反復研究，從中受益頗多。如同寶勝（山東）分公司目前的發(fā)展狀態(tài)來(lái)看，就尚處于所謂的“僵化階段”。如何破繭重生，化蛹為蝶？如何帶領(lǐng)企業(yè)掙脫束縛乘勢而上？我覺(jué)得除了要學(xué)習任正非面對危機時(shí)的未雨綢繆與果敢堅毅之外；更為重要的是學(xué)習華為一路發(fā)展的演變其驚人的吸收消化和自我提升與創(chuàng )新的能力。

　　“先僵化、后優(yōu)化、再固化”這九個(gè)字將華為發(fā)展過(guò)程的華麗蛻變闡釋的淋漓盡致。如在華為創(chuàng )業(yè)初期，為了解決企業(yè)生存暨市場(chǎng)開(kāi)拓問(wèn)題，華為提出了“狼文化”，雖然最終“狼文化”沒(méi)有被寫(xiě)進(jìn)《華為基本法》，但不可否認的是華為今天的如日方中，創(chuàng )業(yè)初期提出的“狼文化”的確功不可沒(méi)；如1996年1月，華為發(fā)生了一件被內部人稱(chēng)為“驚天地、泣鬼神”的大事——市場(chǎng)部集體辭職。任正非導演此次事件其意義極為深遠，為今后企業(yè)順利轉型奠定堅實(shí)的基礎；如1997年后，華為公司內部思想混亂，主義林立，各路諸侯（應指各部門(mén)及各區域負責人）都顯示出他們的實(shí)力，公司往何處去，不得要領(lǐng)。于是震驚中國企業(yè)界、甚至全世界企業(yè)界的《華為基本法》誕生了，此舉再一次體現出華為強大的融合能力及創(chuàng )新能力，也有效地將全部華為人的思想統一起來(lái)，為今后迅猛的發(fā)展提供了可靠的保障；如1998年，擁有敏銳洞察力的任正非就過(guò)早地感覺(jué)到了“增產(chǎn)不增

　　收”的效益遞減現象。為此華為引進(jìn)和實(shí)施IBM的IPD（IntegratedProductDevelopment），即集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)系統。但到了2000年左右，華為的流程變革受到前所未有的阻力，其中華為創(chuàng )業(yè)初期提出的“狼文化”就成為此次管理變革中的重要阻力，于是華為重新審視、定義了自身的企業(yè)文化；如在2000——2003年世界IT泡沫破滅的艱難時(shí)期，任正非先生的一文《華為的冬天》在業(yè)界引起軒然大波，也正是伴隨著(zhù)這篇《華為的冬天》與業(yè)界的'紛紛議論，使得華為公司在逆勢中飛揚，并一步步走向今日的輝煌。

　　如何才能賦予自身的發(fā)展思路生命力與持久力，讓已有或潛在的客戶(hù)產(chǎn)生認同感或追隨意愿？華為的觀(guān)點(diǎn)：客戶(hù)的需求是華為發(fā)展的原動(dòng)力。在產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng )新上，華為要保持技術(shù)領(lǐng)先，但只能領(lǐng)先對手“半步”，領(lǐng)先三步就會(huì )成為“先烈”。明確將技術(shù)導向戰略轉為客戶(hù)需求導向戰略。我發(fā)覺(jué)，寶勝的發(fā)展與華為的發(fā)展具有驚人的相似之處。面對科技創(chuàng )新的日新月異與市場(chǎng)競爭的愈演愈烈，我們似乎已經(jīng)看到傳統的以產(chǎn)品創(chuàng )新為導向的市場(chǎng)競爭方式已經(jīng)不能滿(mǎn)足越來(lái)越挑剔的“市場(chǎng)或客戶(hù)”，我們應該緊緊將目光放在不久未來(lái)的“市場(chǎng)或客戶(hù)”的需求上來(lái)，提前調整我們的戰略發(fā)展方向，及時(shí)把創(chuàng )新戰略調整為以客戶(hù)需求為導向的發(fā)展戰略上來(lái)。其核心就是緊緊圍繞寶勝愿景——卓越的電能與信息工程解決方案提供商制定相應的產(chǎn)品創(chuàng )新機制（根據市場(chǎng)或客戶(hù)需求確定創(chuàng )新方向以及未來(lái)可能適應環(huán)保等具有多功能的產(chǎn)品研發(fā)來(lái)引領(lǐng)市場(chǎng)）、營(yíng)銷(xiāo)創(chuàng )新機制（根據市場(chǎng)或客戶(hù)的需求靈活調整營(yíng)銷(xiāo)方式），最重要的就是“市場(chǎng)或客戶(hù)”服務(wù)創(chuàng )新機制，我們應打破以往的各種服務(wù)機制，緊緊盯住“市場(chǎng)或客戶(hù)”的需求方向，取其精華，力爭在服務(wù)上創(chuàng )新，顛覆傳統的以市場(chǎng)為導向的需求服務(wù)方式，同時(shí)建立并積極引導“市場(chǎng)或客戶(hù)”對新產(chǎn)品的需求欲望，旨在引領(lǐng)“市場(chǎng)或客戶(hù)”的需求或消費潮流。最后是加快建立以客戶(hù)需求為導向的企業(yè)發(fā)展文化價(jià)值觀(guān)的凝練與推樹(shù)工作，總結一句話(huà)，就圍繞“產(chǎn)品。

　　華為讀后感 篇15

　　中國五千年來(lái)就沒(méi)有產(chǎn)生過(guò)像美國IBM、朗訊、惠普、微軟等這樣的大企業(yè)，因此，中國的管理體系和管理規則及適應這種管理的人才的心理素質(zhì)和技術(shù)素質(zhì)，都不足以支撐中國產(chǎn)生一個(gè)大企業(yè)。中國的企業(yè)要想進(jìn)步只有靠自己努力，否則一點(diǎn)希望都沒(méi)有了，這種摸著(zhù)石頭過(guò)河的方法的艱難與痛苦可想而知。

　　1、國內企業(yè)文化的建設現狀

　　21世紀將是一個(gè)文化沖擊的世紀，國家之間、行業(yè)之間、企業(yè)之間的競爭正逐漸演變成為文化的競爭，企業(yè)的文化將成為未來(lái)左右企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵競爭力。中國在上世紀80年代中后期引入企業(yè)文化理論，通過(guò)20多年的摸索，在不斷學(xué)習和創(chuàng )新的基礎上，進(jìn)行了一系列重要的理論研究和實(shí)踐活動(dòng)，雖然剛開(kāi)始難免流于形式，也有過(guò)很多的誤區，但是同時(shí)也創(chuàng )造了不少有益的經(jīng)驗。

　　近幾年來(lái)，隨著(zhù)全球經(jīng)濟一體化的快速發(fā)展和我國經(jīng)濟體制改革的不斷深入，企業(yè)的內外部環(huán)境發(fā)生了巨大的變化，不斷在市場(chǎng)經(jīng)濟下成熟的中國企業(yè)，在企業(yè)文化建設的理論研究和實(shí)踐操作上呈現出了新的情況和特點(diǎn)。一是企業(yè)文化僅適用于企業(yè)內部。企業(yè)文化產(chǎn)生于企業(yè)，企業(yè)文化所包含的全部?jì)热荻济撾x不了企業(yè)這個(gè)主體。二是只依附于企業(yè)本身。企業(yè)文化是通過(guò)人和人之間的行為活動(dòng)不斷進(jìn)化集聚而成，企業(yè)文化扎根于企業(yè)，依附于企業(yè)。三是促進(jìn)企業(yè)自身目標的實(shí)現。企業(yè)文化具有較強的目的性，它主要服務(wù)于企業(yè)目標的實(shí)現。四是企業(yè)文化是社會(huì )文化的一部分。企業(yè)是社會(huì )發(fā)展的產(chǎn)物，企業(yè)文化是社會(huì )文化的一個(gè)組成部分，企業(yè)文化與社會(huì )文化緊密相連、相互影響。五是具有差異性和普遍性。企業(yè)作為法人都可以享有民事權利還要承擔相應的義務(wù)與責任，經(jīng)營(yíng)理念、經(jīng)營(yíng)思想、管理制度等方面的企業(yè)文化具有一定的普遍性，但企業(yè)文化也存在一定的差異，企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品、服務(wù)的對象、企業(yè)的內部?jì)?yōu)勢與薄弱環(huán)節等內容都會(huì )存在一定的差異，形成的企業(yè)文化也千差萬(wàn)別。六是企業(yè)文化可以相互滲透、融合。

　　目前一些企業(yè)在建立現代企業(yè)制度的同時(shí)，也培育出了催人向上的企業(yè)文化�？梢哉f(shuō)，企業(yè)文化已被越來(lái)越多的企業(yè)管理者所認同，很多企業(yè)正熱情百倍地投入到企業(yè)文化建設當中，目前國內企業(yè)文化建設的現狀主要體現在如下幾個(gè)方面：

　�。�1）很多大型企業(yè)、集團都設立了企業(yè)文化部，對企業(yè)文化建設工作給與了足夠重視，將其作為企業(yè)工作的重要內容，并納入到了企業(yè)的發(fā)展規劃當中。但很多企業(yè)的企業(yè)文化建設與思想政治工作并沒(méi)有真正融合在一起，企業(yè)缺乏核心競爭力、滲透力及實(shí)效性。

　�。�2）我國已從“移植組裝”的企業(yè)文化建設當中轉型到了“自主開(kāi)發(fā)”階段，但企業(yè)文化的建設發(fā)展仍存在失衡現象，而且還存在說(shuō)得多、做得少、表面功夫多、深層次內涵少的缺陷。

　�。�3）中國企業(yè)對“品牌資本”的認識不到位，未能將品牌作為企業(yè)自身的運作中心，客戶(hù)對品牌的崇敬感、忠誠度不高，企業(yè)無(wú)法為品牌創(chuàng )造更高的經(jīng)濟效益。

　�。�4）隨著(zhù)社會(huì )的發(fā)展，市場(chǎng)競爭變得越來(lái)越激烈，各企業(yè)對企業(yè)文化中的人才招納培養問(wèn)題也逐步重視起來(lái)。如今，很多企業(yè)的管理者堅持“以人為本”的管理理念，為工作員工營(yíng)造了一種寬松、和諧的工作環(huán)境，并對人才的再培訓等問(wèn)題給與了足夠重視。

　�。�5）優(yōu)良的企業(yè)文化會(huì )將歷史人文精神的精華、民族文化及各國的優(yōu)秀文化集于一身，通過(guò)吸收傳統文化的營(yíng)養來(lái)豐富、充實(shí)、發(fā)展自身的企業(yè)文化。企業(yè)文化越來(lái)越本土化、人性化、多元化、國際化。

　　2、華為企業(yè)文化給予我們的啟示

　　可以欣喜地看到，經(jīng)過(guò)這么多年的對企業(yè)文化的痛苦摸索和艱苦奮斗，在先借鑒國外先進(jìn)企業(yè)文化，而后經(jīng)過(guò)改良運用到自身企業(yè)的發(fā)展過(guò)程中，中國一批象華為這樣的本土企業(yè)取得了巨大成功，僅從員工人數的增加與歷年銷(xiāo)售額的增長(cháng)即可看出華為快速發(fā)展的軌跡。

　　如今，華為的年銷(xiāo)售額將突破385億美元，全球員工達到15萬(wàn)多人，躋身世界企業(yè)500強，這不能不說(shuō)是中國企業(yè)管理實(shí)踐與理論的巨大成就，是中國企業(yè)界的一大幸事。更值得一提的是，華為的成功是有規律可循的，是有理論指導的，那就是任正非關(guān)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)、管理的精辟理論，那些已經(jīng)被實(shí)踐反復檢驗、證明過(guò)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)、管理思想，是中國企業(yè)的'寶貴財富。從這個(gè)意義上說(shuō)，相比華為在物質(zhì)上創(chuàng )造的巨大財富，華為關(guān)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)、管理的經(jīng)驗，對中國本土企業(yè)的影響和啟示更為珍貴、價(jià)值更大。有很多值得國內企業(yè)借鑒的地方：

　　第一，華為企業(yè)對核心業(yè)務(wù)的發(fā)展問(wèn)題非常重視，這也是華為取得成功的關(guān)鍵所在。反觀(guān)國內一些企業(yè)，比如青島澳柯瑪，在家電領(lǐng)域的關(guān)聯(lián)多元化擴張中，剛開(kāi)始頗為順手，整體市場(chǎng)操作和表現也很有競爭力，然而，澳柯瑪的領(lǐng)導者們卻因此開(kāi)始盲目的多元化，不斷的發(fā)展制冷產(chǎn)品、電動(dòng)車(chē)、房地產(chǎn)、小家電等領(lǐng)域，由此使得主業(yè)空調業(yè)務(wù)逐漸走弱，后來(lái)在面臨經(jīng)營(yíng)不善、主營(yíng)業(yè)務(wù)走弱、新興產(chǎn)業(yè)卻尚處發(fā)展期，再加上國家宏觀(guān)調控等外部因素影響，使得澳柯瑪舉步維艱，瀕臨倒閉邊緣，這些都是澳柯瑪盲目多元化的戰略導致的。近些年來(lái)，華為企業(yè)在面對房地產(chǎn)等高利潤行業(yè)誘惑時(shí)卻能始終堅持企業(yè)自身的發(fā)展原則，在技術(shù)自立、自主研發(fā)的道路上不斷的探索創(chuàng )新，并注入了大量的研發(fā)資金來(lái)確保研發(fā)事業(yè)的順利進(jìn)行。當前，華為已成為國內電子信息行業(yè)無(wú)與倫比、無(wú)可撼動(dòng)領(lǐng)先地位，可以說(shuō)專(zhuān)注于核心業(yè)務(wù)的發(fā)展，成就了華為。

　　第二，始終堅持做企業(yè)的原則。一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)首先不只是為了盈利，雖然盈利是企業(yè)發(fā)展和生存的關(guān)鍵，但企業(yè)首先是要對社會(huì )和員工負責，否則企業(yè)就不是企業(yè)，而只是企業(yè)老板個(gè)人盈利的工具，也就不可能發(fā)展壯大。當企業(yè)規模很小的時(shí)候，該企業(yè)所需的社會(huì )資源較少，其影響力也不大，但當企業(yè)發(fā)展到一定規模之后，就會(huì )損耗更多的社會(huì )資源才能確保企業(yè)的正常運行，此時(shí)企業(yè)就要承擔更多的社會(huì )責任，更要嚴格遵守法律和道德的約束。華為每年都要將銷(xiāo)售額10%以上的資金上繳給國家，華為是近幾年來(lái)業(yè)界上繳個(gè)人所得稅最多的企業(yè)，由此可以反映以下兩個(gè)問(wèn)題：華為企業(yè)嚴格遵守著(zhù)國家的政策法規、華為員工的薪資待遇普遍較高。從華為所構建的堅實(shí)平臺也可以充分體現華為企業(yè)堅持做企業(yè)的原則，華為為優(yōu)秀人才提供了展示自我風(fēng)采的平臺，它具備科學(xué)完善的培訓體系和規范的內部管理體系、流程，培養了大批技術(shù)人才、管理人才等專(zhuān)業(yè)型人才。

　　第三，保持理性。華為具有較強的企業(yè)操作理性，它始終堅持“技術(shù)立企”的發(fā)展戰略。此外，華為對消費者的理性、和對對合作伙伴的理性把握也很到位，這是華為形成強大的企業(yè)向心力和隊伍凝聚力的根本。

　　第四，保持低調。華為的低調在業(yè)界是有名的，近20年來(lái)，企業(yè)家任正非從未接受過(guò)任何媒體采訪(fǎng)，具有過(guò)人的定力。做人的低調，是大智若愚的至高境界。做企業(yè)的低調實(shí)際上是這個(gè)企業(yè)的內在文化的一種外在表現，低調不是裝出來(lái)的，是需要勇氣的，也是把內部做實(shí)的需要。但是華為的低調僅僅表現在對媒體上，在與政府的溝通方面，還專(zhuān)門(mén)設立了政府關(guān)系部，負責與政府的溝通，華為參加的無(wú)論是國內還是國際上的每次展會(huì )，都能做到高規格布展、高水平亮相，這才是一個(gè)企業(yè)該做的，做好自己該做的，用實(shí)力宣傳自己。

　　第五、不斷的保持企業(yè)的活力�；盍κ且粋�(gè)企業(yè)不斷成長(cháng)的動(dòng)力，沒(méi)有了活力，企業(yè)就會(huì )走下坡路。要保持企業(yè)的活力首先要具有危機意識，這從任正非寫(xiě)的《華為的冬天》可以看出來(lái)，華為一直保持著(zhù)危機感，這樣才能促使企業(yè)不斷的發(fā)現自身的問(wèn)題，不斷的去改正，從華為歷史上出現的幾次耳熟能詳的運動(dòng)來(lái)看，比如市場(chǎng)部集體大辭職，發(fā)展內部創(chuàng )業(yè)，自愿辭職等都是華為保持企業(yè)活力的一種方式。這種不斷的激活沉淀層的活動(dòng)使華為摒棄了企業(yè)積累下的一些弊端，為企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展掃清了障礙。

　　第六、強有力的執行力度�？梢哉f(shuō)華為能成功，得益于他強有力的執行力度，對于作出的每項制度，包括華為內部的各種變革，華為員工都能立刻雷厲風(fēng)行的去執行。每年的任務(wù)都非常明確，有時(shí)候看來(lái)好像是不可逾越的，可最終都能如期的完成，這跟公司制定的宏偉的戰略思路與踏實(shí)的工作態(tài)度在每個(gè)員工、每個(gè)團隊中都很好的體現出來(lái)是分不開(kāi)的，而且在華為高速成長(cháng)中從來(lái)都沒(méi)有出現執行力模糊、整個(gè)團隊迷失的現象，這一點(diǎn)很難得�？梢哉f(shuō)華為具備了國內大型企業(yè)中罕見(jiàn)的執行力，這一點(diǎn)是很多國內企業(yè)非常想做到但又不具備的。

　　3、結束語(yǔ)

　　華為是目前國內企業(yè)國際化最成功的企業(yè)，為我國的企業(yè)國際化提供了很多參考與借鑒。華為的企業(yè)文化雖然不能作為國內其他企業(yè)直接照搬的模板，但是這樣一個(gè)企業(yè)從初期到發(fā)展到壯大的過(guò)程中所經(jīng)歷的企業(yè)文化的變革和磨礪，卻是可以被其他企業(yè)作為借鑒的基礎的，希望國內外眾多企業(yè)能從華為企業(yè)文化的理解中結合所處的階段找出適合自己發(fā)展的道路，最終讓自己的企業(yè)走上富強和成功，因為資源是會(huì )枯竭的，唯有文化才會(huì )生生不息。

　　華為讀后感 篇16

　　近年來(lái)，隨著(zhù)績(jì)效管理在企業(yè)中運用的越來(lái)越廣泛，其優(yōu)越性也漸漸凸顯出來(lái)。但是隨著(zhù)績(jì)效管理的深入推行，其實(shí)施過(guò)程中的績(jì)效結果未達到預期效果，甚至不升反降；績(jì)效考核流于形式，考核流程走過(guò)場(chǎng)；推進(jìn)過(guò)程中管理部門(mén)積極推進(jìn)，業(yè)務(wù)部門(mén)消極應付；員工對于考核分數的過(guò)分關(guān)注，同部門(mén)員工之間的非良性競爭以及團隊凝聚力下降等現象都讓管理者頭疼不已。究竟為何會(huì )出現如此隱患？績(jì)效管理的未來(lái)將何去何從？這已經(jīng)成為企業(yè)管理者思考的首要問(wèn)題。

　　一、豈能盡如人意——緣自企業(yè)單方面的索取

　　“績(jì)效”由企業(yè)績(jì)效和員工績(jì)效構成，二者互為因果，形成一個(gè)相互影響的“閉環(huán)”。企業(yè)績(jì)效從哪里來(lái)？來(lái)自于員工的投入。而員工的績(jì)效又從何而來(lái)？緣自于企業(yè)對員工的投入。對比這兩種投入，我們不難發(fā)現：企業(yè)具有先天的資源優(yōu)勢，對員工績(jì)效起著(zhù)關(guān)鍵性的作用；此外，在投入的時(shí)限上，企業(yè)也必須具有優(yōu)先性，以企業(yè)的率先投入贏(yíng)得員工的普遍認同，從而促使員工對于企業(yè)的持續付出。因此，無(wú)論從投入的多少還是投入的先后順序角度來(lái)講，企業(yè)都必須首先對員工“解囊”。從某種意義上講，員工績(jì)效就間接等同于企業(yè)績(jì)效。企業(yè)贏(yíng)利的實(shí)現，戰略的實(shí)施都離不開(kāi)員工的努力，員工的勝任素質(zhì)提高、工作由生計型向事業(yè)型轉變都依賴(lài)于企業(yè)的支持與引導。所以，企業(yè)的發(fā)展離不開(kāi)員工的奉獻。但是在當前績(jì)效管理中卻出現了很多問(wèn)題：重考核輕管理，重懲罰輕獎勵，重眼前輕長(cháng)遠，重索取輕投入的現狀，又加大了員工對于績(jì)效管理工作的不理解、不配合，進(jìn)而影響了個(gè)人績(jì)效目標的達成，也造成了組織績(jì)效不盡如人意的現狀。那么究竟該如何改變現狀，達到在績(jì)效管理過(guò)程中員工績(jì)效與組織績(jì)效共同增長(cháng)的雙贏(yíng)局面，為企業(yè)創(chuàng )造出一種“用好人，培養人，發(fā)展人”的績(jì)效常態(tài)機制，已經(jīng)成為績(jì)效管理下一步實(shí)施的關(guān)鍵所在。

　　二、柳暗花明又一村——源自績(jì)效文化的形成

　　績(jì)效文化對績(jì)效管理體系的實(shí)施運行起著(zhù)一種無(wú)形的指導、影響作用。通過(guò)績(jì)效文化的影響有助于使企業(yè)的績(jì)效價(jià)值觀(guān)在全體員工中形成相對統一的認知理念，使績(jì)效管理中約束員工行為的“他律”向績(jì)效文化中員工認同的“自律”轉變；同時(shí)也能使績(jì)效管理過(guò)程中引發(fā)的員工工作短期行為向企業(yè)文化倡導的績(jì)效管理長(cháng)遠發(fā)展的轉變。

　　在績(jì)效文化的形成過(guò)程中，可以按照以下三種觀(guān)點(diǎn)進(jìn)行嘗試性改善：

　　1.行為導向觀(guān)點(diǎn)有助于形成目標明確的績(jì)效文化。在績(jì)效管理的過(guò)程中，一方面通過(guò)設定績(jì)效標準，為員工的認識和行為方式提供一個(gè)統一的方向和標準；另一方面，通過(guò)強化績(jì)效考核結果與薪酬、晉升、培訓等與員工切身利益密切相關(guān)程度，向員工發(fā)出行為導向的信號，是否達成或符合預先設定的績(jì)效標準將直接與每個(gè)員工的切身利益掛鉤。同時(shí)，此種觀(guān)點(diǎn)還認為，每個(gè)員工都具有趨利避害的動(dòng)機，都會(huì )追求個(gè)人利益的最大化，而這種過(guò)程實(shí)際上也構成了達成預定績(jì)效標準的過(guò)程。此種績(jì)效管理的過(guò)程也有助于“對優(yōu)良行為進(jìn)行激勵，對影響組織發(fā)展的行為進(jìn)行懲罰”的行為導向型績(jì)效文化的形成。

　　2.情感激勵觀(guān)點(diǎn)有助于形成團結和諧的績(jì)效文化。員工績(jì)效水平的高低不僅僅與績(jì)效考核的方法是否科學(xué)、指標體系的搭建是否完善相關(guān)，還與員工的情感需求能否得到滿(mǎn)足、所處的工作氛圍是否融洽有直接關(guān)系。按照心理學(xué)的相關(guān)解釋?zhuān)�人的情感可分為利他主義情感、好勝情感、享樂(lè )主義情感等類(lèi)型，這也需要我們的管理者能夠準確地區分員工不同類(lèi)別的'情感需求，并且從組織的角度努力滿(mǎn)足員工的此類(lèi)需求。在管理者與員工之間、員工與員工之間搭建起正常、良好、健康的人際關(guān)系、人我關(guān)系，促進(jìn)績(jì)效管理成果的良性轉化，同時(shí)營(yíng)造出一種相互信任、相互關(guān)心、相互體諒、相互支持、互敬互愛(ài)、團結融洽的團隊氛圍，培養員工良好的合作意識與團隊精神。進(jìn)而形成以員工績(jì)效提高帶動(dòng)團隊績(jì)效提升促進(jìn)組織績(jì)效發(fā)展的和諧績(jì)效文化。

　　3.能力開(kāi)發(fā)觀(guān)點(diǎn)有助于形成持續提升的績(jì)效文化。在績(jì)效管理的過(guò)程中要想讓員工的績(jì)效業(yè)績(jì)持續改善，其最根本的方法不是設置更高的目標，制定更苛刻的考核方法，而是提高員工的學(xué)習熱情，為員工提供更多的學(xué)習機會(huì )并從根本上改善其固有的行為模式，使之自覺(jué)地向組織希望的方向努力。在能力開(kāi)發(fā)的過(guò)程中我們更多關(guān)心的是“人”，也就是員工個(gè)體，強調的是在績(jì)效管理的循環(huán)中不斷地提高員工能力，為員工的績(jì)效提升提供持續的動(dòng)力。也正是基于這種對“人”的關(guān)心，我們才能更好地在績(jì)效管理的進(jìn)程中順利地推動(dòng)績(jì)效成果的良性轉化，進(jìn)而推動(dòng)“事”的順利實(shí)施。

　　由此可以看出，在績(jì)效管理實(shí)施困難重重的當前，企業(yè)的管理者只有更多地加大對于員工的投入力度，加快由績(jì)效管理向績(jì)效文化的轉變步伐，加強對于員工行為的導向作用，對于員工情感的關(guān)懷，并且注重對于員工能力的開(kāi)發(fā)，最終形成“一種文化加一個(gè)標準”的“1+1”模式，為企業(yè)的業(yè)績(jì)、戰略實(shí)現大于“2”，并且無(wú)限趨近“無(wú)窮大”提供了可能。

　　華為讀后感 篇17

　　什么行為在企業(yè)中是得到肯定的，這種行為對企業(yè)的目標實(shí)現具有什么作用？什么行為是需要否定的，這種行為對企業(yè)目標實(shí)現的影響何在？這就是企業(yè)文化的功能，即企業(yè)的核心價(jià)值觀(guān)是什么。那么在這種價(jià)值觀(guān)的影響下，績(jì)效考核的指標設計上就會(huì )體現出這種價(jià)值導向。

　　不同的價(jià)值導向會(huì )帶來(lái)績(jì)效考核指標設定的不同，例如以企業(yè)客戶(hù)為導向的戰略與以市場(chǎng)為導向的戰略就會(huì )產(chǎn)生差異。因此，從這個(gè)角度說(shuō)，績(jì)效考核首先是從企業(yè)文化出發(fā)，明確企業(yè)的核心價(jià)值觀(guān)是什么。

　　文化的'核心就是：企業(yè)要有一個(gè)遠景目標，有一個(gè)核心價(jià)值觀(guān)。有的企業(yè)采取的是滿(mǎn)足客戶(hù)戰略，有的企業(yè)采取的是低成本戰略，思想上出發(fā)點(diǎn)不一樣，績(jì)效管理指標就有所區別。怎么讓考核成為文化？是不是就是為了考而考，還是為了實(shí)現短期利益，說(shuō)到底，如果績(jì)效管理不能為企業(yè)長(cháng)遠的戰略服務(wù)，就談不上績(jì)效文化。

　　績(jì)效考核的一個(gè)指標就是銷(xiāo)售額和利潤率，那么就要加強企業(yè)管理、企業(yè)生態(tài)系統管理。如果戰略不明晰，結構不清晰，流程不清晰，績(jì)效管理就無(wú)從談起。只有把不清晰的明朗化，完善崗位說(shuō)明書(shū)，才可以去談績(jì)效管理，績(jì)效管理搞好了，才有可能談績(jì)效文化。

　　績(jì)效文化其實(shí)是一部分人的價(jià)值觀(guān)，大多數是代表企業(yè)領(lǐng)導人的意思。他們認為員工在工作時(shí)間內，保質(zhì)保量完成工作任務(wù)就是好的，在此基礎上員工可以往上往下，文化在企業(yè)內部是一個(gè)核心氛圍。

　　績(jì)效管理不僅是技術(shù)問(wèn)題，現在企業(yè)較多關(guān)注的是考核的方法，比如平衡計分卡等，但績(jì)效考核中重要的是文化的影響，具有什么樣的文化，就會(huì )選擇相應的考核方法、流程和指標，而這些考核的方法、流程和指標反過(guò)來(lái)又影響到員工對文化的認識。

　　績(jì)效文化最終的目的是提高員工的素質(zhì)，是以文化的方式提高人員素質(zhì)。態(tài)度決定一切，能不能達成默契，和什么人談文化，控制到什么程度，這是領(lǐng)導需要考慮的事情。員工素質(zhì)提高了，就會(huì )知道什么是重要的，什么是不重要的，企業(yè)的文化差別就在這里。

　　績(jì)效管理也好，績(jì)效文化也罷，原本的目的和最終的結果都是最大限度地為企業(yè)經(jīng)營(yíng)和管理服務(wù)，脫離了這一點(diǎn)就是跑題。

　　華為讀后感 篇18

　　華為做為國內知名企業(yè)，口碑在國內一直很好，被譽(yù)為一個(gè)振奮中華民族的企業(yè)，遂讀讀他的發(fā)家史�！度A為傳》由中國友誼出版社出版，全書(shū)共計十一章。本書(shū)講述了華為如何從一個(gè)小作坊，將自己一步步打造成世界500強。全書(shū)分為幾條線(xiàn)索來(lái)探究華為的發(fā)展歷程：一是產(chǎn)品迭代升級；二是業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)，市場(chǎng)拓展；三是管理精進(jìn)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)水平提升。并通過(guò)描述一個(gè)個(gè)與競品激烈斗爭的事例，讓讀者生動(dòng)地看到華為艱辛成長(cháng)的歷程。

　　這本書(shū)對我啟發(fā)挺大的。主要有一下幾點(diǎn)：

　　1、一個(gè)企業(yè)的思想和文化，本質(zhì)上是創(chuàng )始人的思想和觀(guān)念決定的。有點(diǎn)像電視劇《亮劍》里的李云龍一直是獨立團的靈魂人物。創(chuàng )始人任正非出身貧寒，但父母都算知識分子，從小就給他灌輸了知識就是力量的思想，家庭氛圍良好，給了任正非很多精神上的支持，也造就了他好學(xué)、謙虛、不怕苦的堅韌品性。入伍后，對身體及精神上的鍛煉和磨礪又升了一個(gè)等級，創(chuàng )業(yè)期間一次次的苦撐，也是與任總骨子里的軍人氣質(zhì)分不開(kāi)。對待任務(wù)堅決執行，面對困難積極解決，死扛到底，絕不服輸。正應驗了那句話(huà)：天將降大任于斯人也，必先苦其心志，勞其筋骨，餓其體膚，行拂亂其所為也，所以動(dòng)心忍性，增益其所不能。

　　2、經(jīng)營(yíng)企業(yè)和居家過(guò)日子有相同的地方，但是差別還是很大的。居家過(guò)日子不用斤斤計較，但是企業(yè)花錢(qián)必須精打細算，我們要在計劃內花錢(qián)，把握重要因素。任正非主要精力抓研發(fā)和營(yíng)銷(xiāo)。每年都把盈利的錢(qián)，一部分投入研發(fā)當中，不斷充實(shí)研發(fā)人員。從最初的模式模仿，到后來(lái)的改良模式，在到后來(lái)的創(chuàng )新模式。不斷提升當時(shí)交換機的技術(shù)水平。在營(yíng)銷(xiāo)上運用特色化和差異化競爭策略。將毛主席“農村包圍城市”、“游擊戰”的策略充分的應用到了業(yè)務(wù)拓展，搶占市場(chǎng)份額的商戰中，從國內到香港，從香港到海外，再到非洲南美。建立了一支支市場(chǎng)拓展的虎狼之師，直到進(jìn)入歐洲市場(chǎng)。

　　3、狼性，很重要，做一件事、拼盡全力一定要把他攻下來(lái)。重視結果。在開(kāi)拓俄羅斯市場(chǎng)上就展現出來(lái)了，不到黃河心不死，到了黃河也闖過(guò)去的態(tài)度。在虧損的情況下，硬生生的抗在俄羅斯市場(chǎng)上堅持了十年之久。之前沒(méi)有一家企業(yè)這樣堅持過(guò)。

　　縱觀(guān)華為幾次轉型我們可以看出華為步步為營(yíng)的策略：

　　第一階段，扎馬步，做交換機。任正非是從做程控交換機起步的，華為設計的第一款交換機BH01，是24口的用戶(hù)交換機。隨后自主研發(fā)了JK1000，然后是C&C082000門(mén)交換機，然后李一男研發(fā)出了萬(wàn)門(mén)交換機。隨著(zhù)產(chǎn)品的不斷升級，華為的競爭策略也在轉變，農村包圍城市、與當地電信局捆綁營(yíng)銷(xiāo)、提高服務(wù)質(zhì)量，等一系列組合拳打下來(lái)，這個(gè)行業(yè)國內只剩下“巨大中華”四家國內企業(yè)。此時(shí)的華為已經(jīng)有了開(kāi)始逐鹿時(shí)代舞臺的機會(huì )。

　　第二階段，團隊初具模型。任正非把地基打牢之后，開(kāi)始進(jìn)行猛烈擴張。首先，與美國的貝爾公司爭奪市場(chǎng)，其次，去阻擊“港灣”，港灣是開(kāi)發(fā)了萬(wàn)門(mén)機的李一男創(chuàng )辦的，愛(ài)將變?yōu)閿橙�，最后被華為收購。任正非沒(méi)有讓他的鐵騎停下來(lái)，緊接著(zhù)去攻擊加拿大的通信制造商北電網(wǎng)絡(luò )，然后把美國的“朗訊”驅逐出了市場(chǎng)。華為通過(guò)一次次與競爭對手抗擊，不斷把自身做大，這個(gè)時(shí)期任正非在做大體量。雖然華為隨后越來(lái)越強，但是縱觀(guān)華為這三十年的發(fā)展，這個(gè)時(shí)期，是華為團隊價(jià)值觀(guān)形成時(shí)期，也是任正非對內部領(lǐng)導、市場(chǎng)、競爭對手、戰略、戰術(shù)等進(jìn)階的時(shí)期，與這些對手的抗擊，使華為和任正非變得強大。

　　第三階段：搶占全球市場(chǎng)。國內有很多優(yōu)秀企業(yè)，他們在自己熟悉的領(lǐng)域，知名度很高，但是走不出國內市場(chǎng)。究其原因，一方面是自身的實(shí)力還不夠強大；另一方面，是他們不熟悉海外的法律制度和社會(huì )習俗。但華為敢于走出舒適區，先開(kāi)拓了香港市場(chǎng)，然后進(jìn)軍俄羅斯，然后是非洲和拉丁美洲，再然后去拓展了中東和亞洲市場(chǎng)，緊接著(zhù)切入到歐洲市場(chǎng)。

　　第四階段：互利互惠，共生共榮。進(jìn)入21世紀，互聯(lián)網(wǎng)浪潮來(lái)襲，一切事物都加速度的變幻著(zhù)，更別提瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)。為了在新的商業(yè)環(huán)境中更好的生存下去，華為提出：需以技術(shù)為導向轉為以客戶(hù)為導向。這個(gè)方向與互聯(lián)網(wǎng)屆寵兒：小米的價(jià)值觀(guān)似乎有點(diǎn)不約而同，都是充分以客戶(hù)為核心，了解客戶(hù)、引導客戶(hù)，打造客戶(hù)真正需要的產(chǎn)品，恰巧這正是新時(shí)代中保住市場(chǎng)最有力的武器。此外，任總最智慧的'一點(diǎn)就是：懂得如何與競品共生共榮，如何將單純競爭的關(guān)系，轉變?yōu)楦偁幒献�。沒(méi)有永久的敵人，在越來(lái)越開(kāi)放的市場(chǎng)，要學(xué)會(huì )互惠互利，大家都有錢(qián)賺，相互學(xué)習，取長(cháng)補短，共同進(jìn)步，保持住市場(chǎng)的活躍度，來(lái)形成1+1＞2的局面。在業(yè)務(wù)方面，華為用“管道理論”來(lái)做戰略定位，上不做應用，下部碰數據，專(zhuān)心致志建立信息傳輸體系，是華為的業(yè)務(wù)指南針。近年來(lái)大力發(fā)展的云計算新型業(yè)務(wù)，就是在“管道戰略”下應運而生的。并且，華為也向自身提出了更高的要求，力爭產(chǎn)品“零缺陷”化。精益求精，用一種匠人心態(tài)不斷打磨產(chǎn)品，或許是建立護城河最有效的方式。未來(lái)，我們期待看到更智能、更優(yōu)秀、更驚喜的華為。

　　寫(xiě)到此處也許華為的業(yè)務(wù)構成、發(fā)展體系，我還理解的不透徹。但對任正非的尊敬感油然而生，了解了這位偉大企業(yè)家起伏跌宕的30年分享給大家�？v觀(guān)華為歷史，有感也許不順利才是一種常態(tài)，學(xué)會(huì )積極解決問(wèn)題，努力做的比別人好一點(diǎn)，這才是企業(yè)的真正生存之道。

　　華為讀后感 篇19

　　這本書(shū)既是對華為這個(gè)公司的介紹，也是對任正非，這位華為掌舵人的解讀。歷二十余年之努力，華為書(shū)寫(xiě)了一部在全球化背景下，從新興市場(chǎng)起步到征戰全球的壯闊史詩(shī)。而這本書(shū)就揭示了華為成功深層密碼。

　　1987年任正非從軍隊退役，憑借其工程背景，創(chuàng )立了自己的公司，投資僅兩萬(wàn)元人民幣。初創(chuàng )時(shí)期，華為僅有三名員工，資產(chǎn)薄弱，卻在競爭激烈市場(chǎng)上尋求發(fā)展空間。而當時(shí)市場(chǎng)有美、歐、日等西方公司和經(jīng)濟或政治上獲得中國政府支持的國有企業(yè)壟斷。

　　任正非創(chuàng )立華為時(shí)，他清楚的認識到個(gè)人才是歷史長(cháng)河中最渺小的。組織的力量、眾人的力量，才是無(wú)窮的。所以他通過(guò)放權，發(fā)揮華為人的聰明才智，通過(guò)利益分享的方式將華為人的聰明才智粘合在一起。任正非的偉大之處就在于他重視組織的成就遠遠大于自己的成就，他沒(méi)有將自己放在組織的頂部，他做的更多的是托起這個(gè)組織，并用組織的力量成就華為。

　　華為歷經(jīng)二十年不倒。與任正非關(guān)系密不可分。是什么使得華為快速發(fā)展？任正非說(shuō)，是一種哲學(xué)思維，它根植于廣大骨干的心目中。這就是“以客戶(hù)為中心，以?shī)^斗者為本，長(cháng)期堅持艱苦奮斗”的文化。這也是華為一貫秉承的.價(jià)值觀(guān)。任正非也常說(shuō)這就是華為在這二十年來(lái)，超越競爭對手的全部秘密。

　　學(xué)習華為，應當學(xué)習華為的價(jià)值觀(guān)，并且解讀后實(shí)踐。以客戶(hù)為中心就是要忠于自己的責任感，完成自己的本職工作，感知客戶(hù)的需求，基于客戶(hù)需求，給予客戶(hù)自己所能提供的最大限度的滿(mǎn)足。奮斗就是在為客戶(hù)創(chuàng )造價(jià)值中，不斷的充實(shí)提高自己。避免驕傲，與時(shí)代，與客戶(hù)，共同進(jìn)步，如此才能在激烈的市場(chǎng)競爭中堅持下來(lái)。

　　華為讀后感 篇20

　　大概一個(gè)月前的一條新聞，將華為公司再次推上風(fēng)口浪尖。起因源于美國商務(wù)部將華為公司列入實(shí)體限制名單，華為海思總裁何庭波霸氣回應，華為全部備胎一夜轉正。提到華為公司，所有人都不會(huì )陌生，但是華為公司究竟是干什么的，卻有很多人搞不清楚。近些年每年都參加華為ICT生態(tài)之行巡展，發(fā)到朋友圈后，竟有人在下邊回復說(shuō)正要買(mǎi)華為手機，問(wèn)現場(chǎng)是否有優(yōu)惠活動(dòng)。華為作為一家網(wǎng)絡(luò )通信設備起家的公司，居然因為余承東的手機推廣，被普羅大眾所熟知。

　　自己本科剛畢業(yè)那會(huì )兒，有幾年時(shí)間都在和路由器、交換機、防火墻打交道。由思科設備入行，給學(xué)生們講解CCNA、CCNP、RCNA、RCCP、RCNP等諸多網(wǎng)絡(luò )培訓課程，每天重復著(zhù)RIP、EIGRP、OSPF、IS-IS等各種路由協(xié)議配置。因為華為設備的命令行與思科并不相同，當時(shí)比較討厭碰到華為設備，也沒(méi)認為華為在業(yè)界會(huì )有今天的'成就與地位，華為的成長(cháng)超乎想象。

　　去年有段時(shí)間一直討論智慧醫療軟件上云規劃，跟華為公司打交道比較多，書(shū)由華為云項目經(jīng)理贈送，直到現在才有機會(huì )拜讀。本書(shū)以問(wèn)題作為書(shū)名，當然，所有讀者都不會(huì )傻到認為華為會(huì )倒下，不然還寫(xiě)來(lái)干嘛。大家關(guān)心的是華為為什么會(huì )成功？華為的成功是否可以復制？華為的下一步會(huì )走到哪里？

　　全書(shū)開(kāi)篇得到諸多大佬推薦，以物理學(xué)概念熵為序切入主題，敘述了轉業(yè)軍人任正非率領(lǐng)的華為，兩萬(wàn)塊錢(qián)起家，從幾千家中小企業(yè)中脫穎而出。華為經(jīng)歷過(guò)混亂、迷茫、糾紛，任老板也曾因為公司決策長(cháng)期身患抑郁。華為的開(kāi)放、妥協(xié)、灰度哲學(xué)、自我批判、IPD/ISC/IFS變革，皆為華為之道。本書(shū)通篇描述了華為“以客戶(hù)為中心，以?shī)^斗者為本，長(cháng)期堅持艱苦奮斗”的理念。

　　華為的成功絕非偶然，古為今用、西為中用在華為身上發(fā)揮的淋漓盡致。但同時(shí)華為又是保守的，循規蹈矩在華為身上同樣特征明顯。正如作者所說(shuō)，當你以為足夠了解華為的時(shí)候，你所看到的可能僅為冰山一角。華為是變化的，是與時(shí)俱進(jìn)的，華為以客戶(hù)為中心的理念卻又是根深蒂固的。本書(shū)出版于2017年，18萬(wàn)華為人的故事還在繼續，期待關(guān)于華為的下一部大作。

　　華為讀后感 篇21

　　最近讀了本書(shū)：《華為研發(fā)》（第二版），是張利華所寫(xiě)。寫(xiě)得太好了！華為是一個(gè)著(zhù)名公司，老夫讀華為的書(shū)，沒(méi)有十本也有七八本，感覺(jué)都差不多，沒(méi)什么新鮮感，這本《華為研發(fā)》讀了十幾頁(yè)就感覺(jué)不一樣！感覺(jué)寫(xiě)得既深入，又有條理，也非常生動(dòng)！這么牛的作者簡(jiǎn)直太少見(jiàn)了！我怎么以前不知道？于是趕緊在書(shū)中找作者簡(jiǎn)介。我一看才明白，原來(lái)作者在華為工作多年。我說(shuō)呢，人家是真的了解！

　　從作者本身的經(jīng)歷，以及這本書(shū)的內容可以看出：局外人和局內人寫(xiě)得就是不一樣！一個(gè)文筆好的局內人，可以寫(xiě)得非常生動(dòng)、非常深刻、而且條理分明！可惜，現在很多寫(xiě)公司和商業(yè)領(lǐng)袖的書(shū)都是局外人寫(xiě)的，深度遠遠不夠。舉個(gè)例子，吳曉波的《大敗局》算是不錯的書(shū)，但其深度和這本書(shū)相比，還是有明顯不足。老夫一直覺(jué)得在寫(xiě)商戰、內部管理時(shí)，完全可以寫(xiě)得更加深入，同時(shí)也更加生動(dòng)�！度A為研發(fā)》讓我看到，這是完全可以做到的！

　　這，就是讀這本書(shū)的第一個(gè)收獲。對我來(lái)說(shuō)也是最大的收獲！因為我知道，以后寫(xiě)書(shū)可以達到的境界是什么樣的。張利華這本書(shū)，好！

　　第二個(gè)收獲，就是結合我過(guò)去讀的書(shū)，總結了華為成功的經(jīng)驗。華為成功的原因有以下幾點(diǎn)：

　　第一，大的時(shí)代背景是趕上了通信行業(yè)大發(fā)展。當時(shí)的通信技術(shù)正由模擬轉向數字，國外通信發(fā)展很快，我國就更快了，而且趕上了互聯(lián)網(wǎng)大潮。任何公司的巨大成功，都離不開(kāi)時(shí)代背景，這就是時(shí)勢造英雄。

　　第二，華為首先是一個(gè)極為優(yōu)秀的銷(xiāo)售公司，任正非是營(yíng)銷(xiāo)天才。

　　這一點(diǎn)可能和很多人的認知不同。很多人可能以為華為的技術(shù)優(yōu)秀，是靠自己研發(fā)產(chǎn)品起家的。錯！華為是靠賣(mài)香港通信設備起家的，而當時(shí)倒賣(mài)通信產(chǎn)品的公司，僅僅深圳就幾百家，沒(méi)什么技術(shù)含量。但華為在激烈的銷(xiāo)售競爭中依然脫穎而出，在全國布下一些據點(diǎn)，賺了第一桶金。所以華為的銷(xiāo)售力始終都是超強的，華為是靠拓展市場(chǎng)發(fā)現商機，然后才促進(jìn)了研發(fā)。

　　第三，做研發(fā)既是不得已而為之，也是利潤的驅使。

　　如果沒(méi)有自己的產(chǎn)品，做銷(xiāo)售時(shí)就會(huì )感到處處掣肘，比如香港廠(chǎng)商供貨不及時(shí)，生產(chǎn)跟不上（當時(shí)供不應求），而有些客戶(hù)的要求又比較特殊，需要定制研發(fā)。所以在做市場(chǎng)的過(guò)程中，任正非深感有必要自己做研發(fā)和生產(chǎn)。所以華為開(kāi)始仿制香港公司的產(chǎn)品，說(shuō)白了就是山寨，然后貼上自己公司的標簽，也算是自主研發(fā)了。實(shí)際上當時(shí)公司的技術(shù)水平很低下，完全是從零起步。

　　另一個(gè)對任正非的刺激是中興通訊。中興比華為成立早幾年，當時(shí)的技術(shù)力量雄厚，早已開(kāi)始自主研發(fā)。1992年中興的營(yíng)收是一個(gè)億，利稅就6000萬(wàn)！這么高的利潤對任正非絕對是個(gè)刺激。所以他開(kāi)始了驚天豪賭，開(kāi)始投入巨資做交換機。此時(shí)任正非又引來(lái)了鄭寶用這個(gè)技術(shù)高手，從此華為走上了技術(shù)之路！

　　那么為什么做研發(fā)的利潤那么豐厚？

　　因為國外的技術(shù)人員工資很高，產(chǎn)品當然就很貴。所以華為后來(lái)的產(chǎn)品即使比國外同類(lèi)產(chǎn)品便宜30%，但由于其核心芯片和操作系統都是自主研發(fā)，成本要低得多，所以仍然有豐厚的利潤。

　　雖然有豐厚的利潤驅使，但也別以為這很容易。國內通信業(yè)90年代有幾千家公司，并有“巨大中華”只說(shuō)，也就是這四家公司最為強大。但現在“巨大”已經(jīng)完了，中興已經(jīng)比華為差得多了。放眼整個(gè)中國企業(yè)界，華為都是最出色的！

　　華為之路，就是“貿工技”。也就是柳傳志一直說(shuō)的“先做貿易，再做工廠(chǎng)，然后才是技術(shù)”。但聯(lián)想喊了30多年，到現在仍然是個(gè)二道販子。而華為，才是真正的、貨真價(jià)實(shí)的“貿工技”！

　　那么，為什么聯(lián)想就不行呢？

　　對此我只能揣測一二：

　�。�1）通信業(yè)雖然也是高科技，但門(mén)檻比電腦業(yè)要低得多。雖然華為的技術(shù)人員非常努力，并在一年多的時(shí)間內就成功做出強大的產(chǎn)品，但這個(gè)難度肯定要低于在電腦行業(yè)自行研制CPU和操作系統。何況電腦業(yè)更講究兼容性。所以要求聯(lián)想成為技術(shù)公司，難度更大。

　�。�2）聯(lián)想有機會(huì )成為技術(shù)公司，可惜錯過(guò)了。

　　90年代聯(lián)想的總工倪光南，曾經(jīng)也提出要搞技術(shù)，但被柳傳志否掉了，還搞出轟動(dòng)一時(shí)的“柳倪之爭”。雖然如果當時(shí)按倪光南的路子走也未必成功，但從此聯(lián)想徹底淪為一個(gè)二道販子。所謂的技術(shù)都是表面的點(diǎn)綴。

　�。�3）任正非比柳傳志更有魄力，也更強大！

　　兩個(gè)人都是著(zhù)名企業(yè)家，也都很強。但任正非比柳傳志的銷(xiāo)售能力、內部管理能力都要強，尤其是他的胸懷更大！這就說(shuō)到第四點(diǎn)了。

　　第四，華為是全員持股。

　　雖然我把這放到第四點(diǎn)，但實(shí)際上，華為之所以是我國最優(yōu)秀的企業(yè)，就在于這一點(diǎn)！因為：適應時(shí)代潮流、營(yíng)銷(xiāo)優(yōu)秀的公司并不在少數，也有一些在技術(shù)上比較出眾的公司。但問(wèn)題在于他們能堅持多久？要想始終出色，持續卓越，就一定要充分發(fā)揮全體員工（而不是個(gè)別天才）的能力！對于華為來(lái)說(shuō)，就是靠全員持股。

　　華為的全員持股有以下特點(diǎn)：

　�。�1）真正的全員持股。包括司機、門(mén)衛和廚師，想買(mǎi)內部股票都可以。這從根本上消除了勞資對抗關(guān)系。而大多數公司，沒(méi)有股份的'員工和有股份的管理者，本質(zhì)上已經(jīng)是對立關(guān)系了。

　�。�2）不強制購買(mǎi)，但購買(mǎi)者的分紅很高，平均每年50%左右。所以第一年不買(mǎi)的，第二年往往也會(huì )買(mǎi)。

　�。�3）滾動(dòng)發(fā)展。股票分紅往往投入到第二年購買(mǎi)新股中。

　　所以華為靠全員持股，既提高了凝聚力，又解決了資金問(wèn)題。因為華為一直是一個(gè)高速發(fā)展的公司，但并沒(méi)有上市，所以始終缺乏資金。員工不斷地把分紅甚至公司用于購買(mǎi)股份，資金問(wèn)題大為緩解。對于全員持股的好處，《華為研發(fā)》有極為深入和生動(dòng)的論述，并高度贊揚到：通過(guò)全員持股，華為造就了中國數量最多的中產(chǎn)階級！華為，真正實(shí)現了共同富裕！

　　我最近還讀了篇文章，說(shuō)成吉思汗之所以能建立最偉大的軍事成就，并不在于他打仗有多厲害，而在于他在管理上有巨大創(chuàng )新。成吉思汗規定：打仗搶得的戰利品，誰(shuí)搶的歸誰(shuí)（而過(guò)去大量的奴隸是沒(méi)有戰利品的，只能歸主人，所以奴隸們并無(wú)積極性），而成吉思汗只要其中的10%（而別的部落，酋長(cháng)得大部分）。這極大地提高了人們作戰的積極性，讓每個(gè)人都覺(jué)得是為自己而戰�？磥�(lái)，全員持股、股權分散，再加上一個(gè)英明的領(lǐng)導人，確實(shí)有極大的好處，古今皆然啊。

　　第五，極其強調內部溝通，技術(shù)管理能力超強。

　　華為的很多研發(fā)都比中興晚，但往往能后來(lái)居上，就在于其技術(shù)管理能力很強。作者對此也有詳細論述，我看了收獲很大。但這屬于相對微觀(guān)的范疇了，不再多說(shuō)。

　　以上，就是我認為是華為什么如此成功的原因。

　　請注意，我并沒(méi)有說(shuō)任正非在技術(shù)上高瞻遠矚。因為華為做研發(fā)基本上是廣種薄收，任正非并非技術(shù)專(zhuān)家，他既抓住了幾個(gè)很重要的技術(shù)潮流，但也喪失了小靈通、CDMA等重要的技術(shù)潮流，導致華為在2002年之后陷入了幾年停滯期。所以華為的成功，我認為更重要的原因是任正非的營(yíng)銷(xiāo)、管理和博大的胸懷。

　　華為，任正非，牛！

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