《公司病》讀后感

　　《公司病》讀后感

　　最近，認真閱讀了一篇很有管理價(jià)值的小說(shuō)《公司病》很受啟示。特別是對于企業(yè)管理而言，更是很有參考價(jià)值的好書(shū)。

　　本書(shū)敘述了一系列驚心動(dòng)魄的公司改革故事，揭露了目前廣泛存在的“公司病”，以逼真的手法，再現了令人吃驚的公司復興過(guò)程。員工不辭辛苦地加班，拼命工作，公司財務(wù)仍為赤字；公司內部彌漫著(zhù)不信任的氣氛，到處是嘴上談兵的“評論家”；公司重組令員工數量和薪水都大幅減少……這些，都是“公司病”！隨著(zhù)“公司病”的加深，公司體制和風(fēng)氣改革的呼聲越發(fā)強烈。

　　《公司病》一書(shū)切中時(shí)弊，對我國企業(yè)也有很強的現實(shí)意義。通過(guò)剖析企業(yè)內部的弊病，說(shuō)明了企業(yè)在遭遇危機與困難時(shí)應該如何應對。

　　好企業(yè)什么樣？這是大家都關(guān)心的問(wèn)題。為企業(yè)號脈，只要掐準以下三脈，即一句話(huà)是否能把自己的企業(yè)說(shuō)清楚、是否有終端產(chǎn)品在銷(xiāo)售、老板下班之后干什么，大抵可以心中有數了。

　　其實(shí)，所謂“大企業(yè)病”，不一定是大企業(yè)的管理將一些常見(jiàn)的問(wèn)題，小企業(yè)也可能有，但大公司有自己的復雜程度，人員臃腫笨重，容易暴露，反應遲緩，官僚文化，降低團隊意識等，我們稱(chēng)之為“大企業(yè)病”。

　　我認為：并不是說(shuō)，大型國有企業(yè)必須有“大公司的疾病”，許多大型國有企業(yè)，危機，競爭和變化是非常強大的，勤奮的精神全面業(yè)務(wù)，盡管從系統，這些公司仍然是國資委直屬或控股，但大多沒(méi)有看到在競爭激烈的制造業(yè)的“大企業(yè)病”的癥狀，當然，這樣的公司，越壟斷行業(yè)和“大公司病”問(wèn)題中的更嚴重數。相反，我們碰到一個(gè)中型民營(yíng)企業(yè)或國有企業(yè)的數量來(lái)雖小，但表現出明顯的“大企業(yè)病”，決策緩慢，多層次的官僚負擔。[1]？

　　1，依靠公司的創(chuàng )新機制，以保持其活力

　　郭旗“大企業(yè)病”是就業(yè)機制的來(lái)源和就業(yè)的一個(gè)復雜問(wèn)題的形成機制，是解決這個(gè)問(wèn)題，我們必須依靠以市場(chǎng)為導向，以客戶(hù)為導向，面向過(guò)程的績(jì)效建立考評管理系統的系統是為了消除“大生意”的心臟病。

　　只用文字表現，才能真正實(shí)現人才的合理流動(dòng)。海爾的人力資源管理法的嗅鞘細胞，和“工人”轉化本身并不復雜，許多公司正在學(xué)習，卻發(fā)現總是比科學(xué)的本質(zhì)少。例如，海爾的“三個(gè)工業(yè)轉型”采取“40％優(yōu)秀，50％合格，10％的聆訊”的原則，而且師在自己的調整，但我們知道有一個(gè)企業(yè)，甚至通過(guò)了“10：70：20“的比例，是按部門(mén)淘汰，海爾的”三產(chǎn)業(yè)轉型“反映的激勵，該公司已體現了刑罰，當然工作人員難以接受。海爾的創(chuàng )新機制，是表達“賽馬不相馬”，就是說(shuō)話(huà)的表現和結果。

　　2，由企業(yè)組織創(chuàng )新，以保持靈活性

　　組織創(chuàng )新不是一個(gè)簡(jiǎn)單的壓縮機構，消除人員，并繼續開(kāi)發(fā)新的業(yè)務(wù)，如流程再造或組織變革涉及企業(yè)戰略，業(yè)務(wù)組合的選擇，它會(huì )更成功地推動(dòng)組織變革和人員調整。IBM公司通過(guò)改善信貸科客戶(hù)融資申請程序，融資材料的處理時(shí)間從7天至4個(gè)小時(shí)，效率提高了100倍，而工作人員已經(jīng)減少了很多。海爾的組織創(chuàng )新是實(shí)現極端，海爾建立市場(chǎng)導向的組織結構，內部資源整合，原有的組織結構基礎上調整，以過(guò)程為基礎的組織分工，建立了3個(gè)運營(yíng)中心，是“中心主管，產(chǎn)品部，推進(jìn)本部“，還建議大家本SBU（戰略業(yè)務(wù)單位），并制定了工藝節點(diǎn)自上而下的評估方法，這一調整，使海爾一直保持靈活性，如作為性小型企業(yè)。

　　3，通過(guò)對企業(yè)文化創(chuàng )新，以保持競爭力

　　其實(shí)，“大企業(yè)病”本身是一種文化現象，以治愈疾病，是必不可少的，但最終是文化的力量。文化是制度的靈魂也決定了該系統的實(shí)施效果，企業(yè)轉型始于文化，終于文化。為了促進(jìn)合作交流，競爭有序的文化，以消除疾病滋生的大型企業(yè)。

　　發(fā)展思路缺位、管理體制不健全、決策隨意化等。

　　根據調查，新產(chǎn)品的失敗率高得驚人，視品類(lèi)不同而不同，有些品類(lèi)甚至高達90％，情況較好的也在40％以上，而且多年以來(lái)沒(méi)有太大改觀(guān)。另外，47％的市場(chǎng)先行者都以失敗告終。也就是說(shuō)，那些開(kāi)創(chuàng )新品類(lèi)的公司約有一半后來(lái)退出了相應的市場(chǎng)。而其中，中小企業(yè)占多數。

　　當然，不能把新產(chǎn)品的失敗統統歸咎為“小企業(yè)病”。但是由于中小企業(yè)普遍存在的隨意決策、缺少科學(xué)論證盲目上馬等典型的“小企業(yè)病”病癥，而導致的新產(chǎn)品的上市失敗的案例，大量地存在著(zhù)。

　　筆者認為：產(chǎn)生公司病的主要原因是：

　　1.過(guò)于迷信高科技或外部機構。有些文化層次不高，現有產(chǎn)品又屬勞動(dòng)密集型的中小企業(yè)老板，都非�？释�提升產(chǎn)品的科技含量。但因為自身的文化水平和判斷能力有限，往往過(guò)于迷信高科技，聽(tīng)別人說(shuō)起“高科技”字眼就沖動(dòng)。這也就很容易被所謂的高科技機構“忽悠”。

　　2.忽略自身資源條件。有些企業(yè)上新產(chǎn)品，只看到了產(chǎn)品的市場(chǎng)前景，只看到了產(chǎn)品的“好”。而忽略自身的技術(shù)力量情況、資金實(shí)力、現有銷(xiāo)售人員結構、銷(xiāo)售渠道的可利用情況等關(guān)乎新產(chǎn)品上市成敗的關(guān)鍵問(wèn)題。結果造成新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的失敗。

　　3.新產(chǎn)品上市沒(méi)有系統的戰略規劃。有些企業(yè)雖然有新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的技術(shù)能力，但新產(chǎn)品生產(chǎn)出來(lái)之后，市場(chǎng)定位模糊，渠道策略選擇錯誤，定價(jià)不準確，產(chǎn)品品牌傳播不利，忽略包裝水平。造成產(chǎn)品生產(chǎn)出來(lái)而不能走進(jìn)市場(chǎng)，最后只得轉讓或放棄。

　　如何改善呢？

　　1.遵循新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的科學(xué)流程。從產(chǎn)品原始概念的提出，到市場(chǎng)機會(huì )和可行性的調查與分析，到目標市場(chǎng)的選擇以及產(chǎn)品的市場(chǎng)定位戰略選擇，到實(shí)體產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)，到企業(yè)內部以及用戶(hù)的產(chǎn)品測試和驗收，到最后的營(yíng)銷(xiāo)啟動(dòng)計劃的制定，企業(yè)必須做到科學(xué)嚴謹，充分計劃，有力執行。

　　2.建立合理有效的開(kāi)發(fā)組織。任何新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)都離不開(kāi)產(chǎn)銷(xiāo)研三方的配合。所以新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)組織的建立必須考慮各個(gè)部門(mén)人員的充分參與，組成的人員必須能做到知識和經(jīng)驗的互補，各個(gè)參與人員有較強的責任心和組織協(xié)調能力，能各司其職勝任新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)階段格子的本職工作。而且組織內部必須做到有嚴格的考核和激勵機制。

　　3.有合理的市場(chǎng)測試。當新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)出來(lái)之后，要選擇不影響大局而又具有典型代表意義的局部市場(chǎng)做科學(xué)的市場(chǎng)測試。而不能沒(méi)有測試而將未十分成熟的新產(chǎn)品匆匆全面上市。

　　4.對新產(chǎn)品有科學(xué)的市場(chǎng)定位，并選擇合適的市場(chǎng)啟動(dòng)策略和營(yíng)銷(xiāo)戰略。新產(chǎn)品上市是一個(gè)很復雜的系統工程。市場(chǎng)啟動(dòng)策略和營(yíng)銷(xiāo)戰略必須做系統規劃，并經(jīng)過(guò)充分論證。一旦營(yíng)銷(xiāo)戰略選擇錯誤，新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的最后臨門(mén)一腳踢不好，那么新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的前期工作就前功盡棄，功虧一簣。

　　小公司雖小，但是“麻雀雖小，五臟俱全”，各種組織架構全有。而且，小公司很容易就犯大企業(yè)病，這是一個(gè)非常普遍的現象！

　　好公司應當自己一句話(huà)說(shuō)清楚，別人一眼看得懂。比如，自己公司做什么，是做食品，還是制衣，自己一句話(huà)就講完了，不僅老板自己一句話(huà)講得清楚，而且無(wú)論問(wèn)哪一級員工，大家都眾口一詞，八九不離十。另外，自己一句話(huà)講完了還不夠，還得看別人，特別是外行、普通人對你做什么的說(shuō)法與你自己的說(shuō)法是否吻合。例如，牟其中不光自己一百句話(huà)也沒(méi)講清楚南德是干什么的，而且一百個(gè)人聽(tīng)其言、觀(guān)其行之后仍摸不著(zhù)頭腦。近來(lái)頻頻失陷的企業(yè)當中亦有不少這樣的故事：德隆的整合產(chǎn)業(yè)，三九的低成本擴張，各種企業(yè)的資本運作，等等。其掌門(mén)人大多自己一句話(huà)說(shuō)不清楚，少說(shuō)也得上百句才能把自己的故事說(shuō)圓，同時(shí)，從媒體到投資者對企業(yè)亦如瞎子摸象。相反，再看那些穩健成熟如萬(wàn)科、聯(lián)想、TCL、匯源等公司，其掌門(mén)人任何時(shí)候都只需一句，最多寥寥數語(yǔ)，就能說(shuō)清了自己，我們外行也無(wú)需多花功夫，只需一眼就看得明白他們在做什么。其實(shí)國外也一樣，可口可爾、吉列、麥當勞都是簡(jiǎn)單到我們一眼就看得懂的企業(yè)。而安然這類(lèi)怪獸，當人們開(kāi)始看不懂它的時(shí)候，它便忽喇喇如大廈傾了。世間萬(wàn)物，偉大只是一種簡(jiǎn)單，只有真實(shí)才不怕簡(jiǎn)單，復雜的東西特別容易好看，但好看的后面往往是荒唐和陷阱。

　　2、是否有終端產(chǎn)品在銷(xiāo)售

　　一定要看得見(jiàn)終端產(chǎn)品的連續銷(xiāo)售。商業(yè)的核心是交易，而交易的本能沖動(dòng)無(wú)非是賤買(mǎi)貴賣(mài)，賺得利益。無(wú)論多大的買(mǎi)賣(mài)，無(wú)論多偉大的商業(yè)故事，說(shuō)過(guò)來(lái)倒過(guò)去，如果只見(jiàn)其忙忙叨叨，不見(jiàn)有東西(最終產(chǎn)品)在賣(mài)，只聽(tīng)說(shuō)賣(mài)什么東西，但市場(chǎng)上并不怎么能看到，或者雖有東西賣(mài)，但時(shí)斷時(shí)續，量又很少，那么，這家公司顯然只是在中間過(guò)程倒騰資金或資本(號稱(chēng)資本運作之類(lèi))，其形跡便十分可疑。沒(méi)有東西賣(mài)就說(shuō)明它沒(méi)有穩定的經(jīng)營(yíng)性現金流�，F金是公司的血液，而經(jīng)營(yíng)性現金流是惟一屬于自己的健康的血液。其他如資本性現金流和融資性現金流，固然可以輸入企業(yè)維持其生命，但畢竟不是經(jīng)營(yíng)性現金流，不具有健康的造血機制，早晚會(huì )崩斷的。時(shí)下資本運作最輝煌的企業(yè)，往往沒(méi)有足夠的經(jīng)營(yíng)性現金流，而是用融資性現金流偽造(如通過(guò)關(guān)聯(lián)交易編造交易記錄)經(jīng)營(yíng)性現金流，再用偽裝的業(yè)績(jì)去蒙騙投資人的錢(qián)，制造投資性現金流。歐亞農業(yè)的楊斌便是吸食這類(lèi)財務(wù)死掉的。所以，不管多堂皇的企業(yè)，只要在市場(chǎng)上看不到它有產(chǎn)品在銷(xiāo)售，就不應相信它的神奇故事，哪怕這故事再合乎邏輯也不要信它。

　　3、老板下班后干什么

　　要看公司老板或經(jīng)理下班以后干什么，和什么人混在一起。如果天天跟政府官員在一起扯，那一定是為了尋租或者遇到了什么麻煩。如果還在酒樓桑拿里或泡銀行，那一定是公司空手道還得銀行援手。如果左右不離是公檢法、軍警憲特、江湖弟兄，那一定還有鋌而走險的事需要擺平。相反，一間公司，如果老板或經(jīng)理并不成天往政府跑，而是往國內外同行那里跑，往市場(chǎng)(產(chǎn)品市場(chǎng)和資本市場(chǎng))上跑，那一定會(huì )變成行業(yè)先進(jìn)。如果銀行彬彬有禮、公事公辦，或者由手下普通員工或公司就能搞掂，那一定是財務(wù)健康、運行良好。萬(wàn)科聲言決不、陽(yáng)光利潤，所以鮮見(jiàn)王石混跡于官大人之間，亦不與公檢司法的人推杯換盞，反倒是落拓灑脫，寄情未來(lái)，玩山弄水。

　　行之有效的治療方案

　　“公司病”已經(jīng)不僅僅局限于大型國企，很多迅速發(fā)展的中小企業(yè)也遇到同樣的困境。員工不辭辛苦地加班，拼命工作，公司財務(wù)仍為赤字；公司內部彌漫著(zhù)不信任的氣氛，到處是嘴上談兵的“評論家”；公司重組令員工數量和薪水都大幅減少……面對上述問(wèn)題，《公司病》一書(shū)為企業(yè)管理者們帶來(lái)了“風(fēng)氣體質(zhì)改革法”。企業(yè)之所以會(huì )出現公司病，是因為任何企業(yè)一旦不注重風(fēng)氣體制的變革，就很容易恢復到一種安定狀態(tài)，在組織的互相牽制中過(guò)渡到協(xié)調狀態(tài)。這種狀態(tài)下，企業(yè)員工會(huì )主動(dòng)回避危險和風(fēng)險，逐漸損失了積極的能量。進(jìn)而產(chǎn)生了各種不良反應。

　　“風(fēng)氣體制改革”的核心是利用“擴大會(huì )議法”調動(dòng)企業(yè)內部員工的問(wèn)題意識，讓更多的人發(fā)出變革的聲音。之所以稱(chēng)之為有效的治療方法，是因為針對變革中遇到的強勢經(jīng)營(yíng)者干預、多層決策導致執行力削減等實(shí)際情況，作者均以實(shí)際案例說(shuō)明，讓讀者看到了企業(yè)是如何在“不安定”的氣氛中發(fā)展前進(jìn)，充分完成風(fēng)氣與體制的改革，成功根治“公司病”。

　　誰(shuí)都知道咱們吃五谷雜糧的，總會(huì )不時(shí)的生出這樣或者那樣的或輕或重的病來(lái)�？墒�，如果問(wèn)公司會(huì )不會(huì )得病的話(huà)，則相信大多數的人可能會(huì )非常的詫異？甚至拿異樣的眼光來(lái)看你，覺(jué)得你可能是有什么毛病了。公司怎么會(huì )生��？公司又如何生��？

　　不錯，公司也會(huì )生病，而且也與人一樣，生病是不問(wèn)年紀大小的，即大公司會(huì )生病，就是我們有時(shí)候會(huì )聽(tīng)說(shuō)的所謂的大公司病，小公司同樣也會(huì )生病。而且生病的情況也與我們蕓蕓眾生生病是一個(gè)模樣，即也有輕的病，依靠外力，或者自身的抵抗力經(jīng)歷過(guò)一段時(shí)間之后就能夠痊愈的，而且還很有可能經(jīng)歷過(guò)此一番的磨難之后，變得更加的強壯的。當然，也有得重病，從此一病不起，甚至是一命嗚呼哀哉的。而且這還非常的普遍，據國內外的統計，一家企業(yè)在其生命的初期，三年內的存活率據說(shuō)不到二成，這也是為什么真正的百年老店非常少見(jiàn)的重要原因了。

　　公司都有那些��？對于公司所有者或者公司的高管來(lái)說(shuō)，如何預防這些病對公司的傷害，或者在得病之后如何在盡可能短的時(shí)間里恢復健康？就成為他們必須要考慮的重要問(wèn)題了。這本《公司病》（（日）柴田昌治著(zhù)，趙凈凈譯，中信出版社，2011－08－01）是日本著(zhù)名的公司研究專(zhuān)家研究公司病的專(zhuān)著(zhù)，在日本國內非常的著(zhù)名，在國際上也有非常重要的影響。是著(zhù)名的公司醫生，因此，本書(shū)值得企業(yè)所有者與管理者，以及那些企業(yè)研究者一讀

　　“漠視員工的主動(dòng)性，企業(yè)改革很難成功”，“不改變企業(yè)風(fēng)氣，員工的積極性就提高不了”。這種認識，近年來(lái)已形成了普遍共識。于是，怎樣改變公司的風(fēng)氣和體制，是個(gè)大問(wèn)題。就目前來(lái)看，對這一問(wèn)題的見(jiàn)解，還處于魚(yú)龍混雜的局面。其中最具代表性的見(jiàn)解，是“改變結構，就能改變風(fēng)氣和體制”。通過(guò)改變結構，比如，通過(guò)把人事制度向成果管理轉變，公司會(huì )在很大程度上發(fā)生變化。

　　的確，如果能巧妙地引入成果管理，有干勁的人會(huì )更容易得到好評，從整體來(lái)看活力也會(huì )增強，這種現象就有可能發(fā)生。但是，僅靠這一點(diǎn)，公司就能產(chǎn)生真正的活力嗎？當然，這是不可能的。即僅靠巧妙地引入成果管理，不可能產(chǎn)生下列局面：新提案源源不斷地出現、大多數人不再討厭提建議的做法。在公司具有真正的活力的狀況下，提出的議案一定能得到別人的理解，先提議的人不會(huì )被孤立，也不會(huì )吃虧。換個(gè)說(shuō)法，就是經(jīng)營(yíng)者與員工、員工與員工之間互相信任。這種狀況，絕不是僅靠改變評價(jià)制度等結構就能創(chuàng )造出來(lái)的。共享以“為對方而工作”和“為他人提供幫助”為榮的價(jià)值觀(guān)，以及與同伴一起積極工作的環(huán)境，絕不是僅靠改變結構就能創(chuàng )建起來(lái)的。如果沒(méi)有在“工作目標”，“人生目標”，“企業(yè)的存在價(jià)值”，“以什么目的工作”這些志存高遠的價(jià)值觀(guān)上達成共識，就無(wú)法建立起和諧的伙伴關(guān)系。

　　《公司病》一書(shū)，反復強調了“輕松討論嚴肅話(huà)題的場(chǎng)所”的重要性。要想共享志存高遠、堅若磐石的價(jià)值觀(guān)，創(chuàng )建能坦誠相待地進(jìn)行談話(huà)的場(chǎng)所必不可少。80年代中期以前，在工作之余與同事交往還很常見(jiàn)。然而，在飛速發(fā)展的當今社會(huì )，與上司或同事一起喝酒、游玩的機會(huì )大大減少，從前那種密切的人際關(guān)系消失了�？墒�，企業(yè)的力量，在很大程度上都依存于人與人之間密切的關(guān)系，這一點(diǎn)絕不能忘記。密切的人際關(guān)系，促使人與人之間自然的交談機會(huì )增多，只有這樣才能交換重要信息，從而制造新信息。為了恢復信息的密切流通，為了共享志存高遠、堅若磐石的價(jià)值觀(guān)，靈活運用輕松討論重大話(huà)題的擴大會(huì )議，已成為當務(wù)之急。不過(guò)，這個(gè)會(huì )議存在一個(gè)問(wèn)題，即不實(shí)際開(kāi)展幾次很難順利進(jìn)行下去。原因在于，人們很容易低估它的難度，往往認為只要“輕松地”開(kāi)展就可以，把場(chǎng)合的設定考慮得過(guò)于簡(jiǎn)單。如果想讓擴大會(huì )議切實(shí)有效，核心成員的準備工作是必不可少的。首先要寫(xiě)好會(huì )議計劃，即構想好整個(gè)會(huì )議開(kāi)展的過(guò)程。試想一下各個(gè)場(chǎng)所分別以什么為目標，下一步應該如何進(jìn)行等。讓工作人員踏踏實(shí)實(shí)地作些準備，并請參會(huì )者們帶著(zhù)真正輕松的心情來(lái)參加。

　　擴大會(huì )議成功了，所有的一切就都能順利進(jìn)行嗎？擴大會(huì )議只不過(guò)是企業(yè)風(fēng)氣改革過(guò)程中的一粒棋子而已，這一點(diǎn)是不能忘記的.。如果真心想改變公司，就有必要多培養一些能夠寫(xiě)好會(huì )議計劃，即構想好整個(gè)會(huì )議開(kāi)展的過(guò)程的人。公司里的負責人，都希望設法“改變”企業(yè)的風(fēng)氣和體制，但這畢竟是關(guān)乎人的心情的問(wèn)題，靠指示或命令是完全沒(méi)有實(shí)效的。每個(gè)人心情的改變，僅靠發(fā)出“改變”的命令是不夠的，它往往起始于負責人率先垂范，與努力構思計劃的人齊心協(xié)力共同下決心“一起改變吧”的時(shí)候。只有當“大家來(lái)變吧”和“好的，我們一起變”達到絕妙的平衡并一同發(fā)揮作用時(shí)，公司的體制才會(huì )從根本上發(fā)生改變。人的性格無(wú)法改變，“公司的風(fēng)氣和體制”卻可以改變。改變的原因是打造了一個(gè)由努力向前邁進(jìn)的人在背后做支撐的安全網(wǎng)絡(luò )，也就是說(shuō)，建立起了“肯定有人會(huì )理解支持”的對經(jīng)營(yíng)者和同伴的信賴(lài)感。

　　本書(shū)作為“改變企業(yè)體制”的實(shí)踐書(shū)，最大限度地采納了此前參與過(guò)的各種各樣的企業(yè)、組織改革中總結出來(lái)的理論，以及應用和實(shí)踐的體驗。本書(shū)采取了講故事的形式，是因為，考慮到僅靠理論說(shuō)明很難傳達出在實(shí)際的改革現場(chǎng)中必定會(huì )碰到的“人際關(guān)系的難度”問(wèn)題。本書(shū)是在大量現實(shí)事例的基礎上，安排各種角色，進(jìn)而組織起來(lái)的虛構故事。要想在說(shuō)“我們一起改變吧”的同時(shí)，產(chǎn)生“我們會(huì )共同改變”的積極性，需要有許多迄今為止從未浮出水面的各種各樣的“智慧”。能為讀者帶來(lái)產(chǎn)生“智慧”的巨大力量和向前跨出一步的真正勇氣。

　　不賺錢(qián)的員工太多！公司經(jīng)營(yíng)的最核心目的就是為了獲取利益，保障公司的正常經(jīng)營(yíng)和長(cháng)遠發(fā)展；如果一個(gè)公司始終是虧損，或者不賺錢(qián)，那就與公司成立的初衷偏離了。

　　公司員工分成兩大類(lèi)：賺錢(qián)的員工和不賺錢(qián)的員工。賺錢(qián)的員工主要是指營(yíng)銷(xiāo)人員和研發(fā)人員，他們屬于具體職能部門(mén)，為公司創(chuàng )造直接的效益（尤其是營(yíng)銷(xiāo)人員）。

　　小公司大企業(yè)病

　　不賺錢(qián)的員工主要是指我們的平臺人員，包括行政、人事、財務(wù)、后勤等，他們?yōu)椤扒熬�(xiàn)士兵”保駕護航，提供后勤保障支持，他們屬于成本開(kāi)支的部分。每個(gè)公司都需要有這兩種類(lèi)型的員工，但是這兩種類(lèi)型的員工必須保持在一個(gè)比較合理的比例水平上。尤其是：公司必須保證賺錢(qián)的員工比例高于不賺錢(qián)的員工，否則公司就是虧損的，就是不賺錢(qián)的，這與每個(gè)公司老總的思路都是不吻合的！

　　問(wèn)題是：很多公司，包括大量的中小型公司，往往在不經(jīng)意間，就發(fā)現自己公司里面，不賺錢(qián)的員工越來(lái)越多，而賺錢(qián)的員工比例越來(lái)越低，直至某天發(fā)現公司經(jīng)營(yíng)入不敷出了！而且，在那種時(shí)候，公司老總還會(huì )發(fā)現兩個(gè)奇怪的現象：每個(gè)平臺人員（不賺錢(qián)的員工）的作用都很大，都不可獲缺，感覺(jué)少了任何一個(gè)平臺人員，公司都轉不下去了；反倒是賺錢(qián)的員工（營(yíng)銷(xiāo)人員和研發(fā)人員）隨時(shí)可以替代，多一個(gè)少一個(gè)都無(wú)所謂！乍一看，公司員工很多，人才到處都是；真正到了賺錢(qián)的時(shí)候，需要的時(shí)候，結果一個(gè)頂上來(lái)的員工都沒(méi)有！這個(gè)時(shí)候，其實(shí)就是小公司，已經(jīng)陷入到“大企業(yè)病”里面去了！危害很大！

　　特征之二

　　管理過(guò)頭小公司，生存第一，發(fā)展第二；首先要保證自己能夠生存下來(lái)，有生存下來(lái)的資本，而不是如同大企業(yè)一樣，一天到晚在談?wù)摷訌妰炔抗芾�、強化組織架構等。大企業(yè)信奉“管理出效益”；我們的很多中小型公司老總和領(lǐng)導層，要么是從大企業(yè)出來(lái)的，要么是盲目崇拜“大企業(yè)的管理模式”，所以在日常經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，也是照搬大企業(yè)的“管理運作模式”，強化內部管理。比如：讓營(yíng)銷(xiāo)人員每天都在填寫(xiě)各種報表，參加各種培訓考試，使得營(yíng)銷(xiāo)人員根本沒(méi)有任何時(shí)間、精力、心情去從事真正的營(yíng)銷(xiāo)工作，最后到了月底，業(yè)績(jì)慘淡得要命，回頭追究原因，肯定是營(yíng)銷(xiāo)人員素質(zhì)太差，培訓不到位，管理還需大力加強。最后，公司進(jìn)入死循環(huán)！再比如：讓研發(fā)人員天天早晚開(kāi)例會(huì )，隨時(shí)參加各種探討會(huì )或者交流會(huì )，溝通學(xué)習知識心得體會(huì )或者管理經(jīng)驗，最后將研發(fā)人員變成“辦公室主任”，天天在辦公室看報紙，學(xué)習最新管理經(jīng)驗……諸如此類(lèi)，皆是小公司“管理過(guò)頭”的表現。

　　表面上是看，這是小公司在虛心學(xué)習大企業(yè)的“成熟管理模式”；實(shí)質(zhì)上是自己害了自己。小公司，需要的管理模式是適合自己現階段發(fā)展所需的管理模式，而不是千篇一律照搬大企業(yè)的管理模式。管理過(guò)頭，比沒(méi)有管理更可怕！

　　特征之三

　　流程繁瑣復雜，小公司最大的缺陷是“小”，沒(méi)有足夠大的實(shí)力和資本；小公司最大的優(yōu)勢也是“小”，“船小好調頭”，反映快捷、響應及時(shí)，這是大企業(yè)難以做到的。

　　然而，在現實(shí)社會(huì )中，很多小公司違背、拋棄了自己“小”的優(yōu)勢，而是“以己之短，攻人之長(cháng)”，以自己最不擅長(cháng)、最不應該做的繁瑣復雜的流程來(lái)應對市場(chǎng)，經(jīng)營(yíng)自己的公司。

　　小公司非常害怕這一點(diǎn)。一旦小公司流程繁瑣復雜起來(lái)，就代表著(zhù)小公司喪失了競爭市場(chǎng)的最大依仗，公司員工的大部分時(shí)間都將消耗在這些“內部流程”中，而不是贏(yíng)得市場(chǎng)，贏(yíng)得回報！

　　小公司的流程繁瑣復雜，還隱含另外一層意義：那就是公司平臺人員太多，不賺錢(qián)的員工太多，“人浮于事”；這些不賺錢(qián)的員工太多了，他們也必須想法設法體現自己的價(jià)值，那么就必然要擬制這樣那樣的規章制度，從而彰顯自己的價(jià)值，至于這些規章制度是否有利于營(yíng)銷(xiāo)、有利于公司發(fā)展，則不在他們考慮之中了。