（熱門(mén)）《卓有成效的管理者》讀書(shū)筆記
認真讀完一本名著(zhù)后，想必你有不少可以分享的東西，是時(shí)候抽出時(shí)間寫(xiě)寫(xiě)讀書(shū)筆記了。到底應如何寫(xiě)讀書(shū)筆記呢？下面是小編幫大家整理的《卓有成效的管理者》讀書(shū)筆記，希望對大家有所幫助。
《卓有成效的管理者》讀書(shū)筆記1
管理者做事必須有效。這是本書(shū)第一段落的結語(yǔ)，因此我們必須思考，什么樣的工作效果才能稱(chēng)的上是卓有成效呢？由此反思我們自己日常的工作，是不是達到一個(gè)執行者應該達到的有效性呢？
書(shū)中不止一次的提出，想要提高管理者的績(jì)效和成就，使工作達到令人滿(mǎn)意的程度，唯一可行的辦法，就是提高有效性。而一位管理者，如果不能有意識的努力去察覺(jué)外部世界的變化，組織內部的`事物必將蒙蔽他，使他看不見(jiàn)真正的現實(shí)。卓有成效的管理者都應該有這樣一個(gè)特點(diǎn)，善于學(xué)習以培養或者提升自己的工作能力。換句話(huà)說(shuō)，卓有成效其實(shí)就是一種后天培養的習慣，是日常工作的實(shí)踐的綜合能力。書(shū)中也提出，想要成為一名卓有成效的管理者，必須在思想上養成幾個(gè)習慣。
★有效的管理者知道應該將他們的時(shí)間用在什么地方；
★有效的管理者重視對外界的貢獻；
★有效的管理者善用利用長(cháng)處：包括自身的長(cháng)處，上司屬下或者同事們的長(cháng)處；
★有效的管理者善于做出有效的決策。
以上都是卓有成效的要素，也是我們可以日常思考的一些重點(diǎn)。
《卓有成效的管理者》讀書(shū)筆記2
近來(lái)讀了《卓有奏效的管理者》一書(shū)，參照自己的工作經(jīng)歷，感天生的管理天才很少，而大部分的平庸人想成為卓有奏效的管理者，是需要后天學(xué)習和磨煉的。正是鑒于此，德魯克經(jīng)過(guò)簡(jiǎn)單、平時(shí)的語(yǔ)言和案例告訴我們怎樣成為一名卓有奏效的管理者，給無(wú)數還在模糊中摸爬的人以啟示。
管理者要管人，但是怎樣管人，卻有很大的學(xué)識。一個(gè)卓有奏效的管理者擅長(cháng)用人所長(cháng)。生活中，我們經(jīng)常聽(tīng)到這樣的抱怨，誰(shuí)誰(shuí)有什么缺點(diǎn)、忌妒心強、不夠勤奮、或馬馬虎虎、缺少智謀等等，卻很少聽(tīng)到領(lǐng)導贊美自己的手下。事實(shí)上，每一個(gè)人或多或少都有一些這樣或許那樣的小問(wèn)題，但也都有其擅長(cháng)或長(cháng)處。作為一名管理者，最重要的是要發(fā)現手下身上的閃光點(diǎn)并將其長(cháng)處發(fā)揮出來(lái)，揚長(cháng)避短。
有效的時(shí)間管理也是好多管理者面對的頭疼問(wèn)題。好多管理者面對開(kāi)不完的會(huì )議、出席不完的應酬、辦理不完的瑣事事物，經(jīng)常抱怨自己的時(shí)間不夠用。德魯克告訴我們要兼備好自己的時(shí)間，除去浪費時(shí)間的活動(dòng)，一致安排好自己能夠支配的時(shí)間；除此之外，還要依照事情的輕重緩急、要事優(yōu)先，告訴我們集中一個(gè)有效的時(shí)間辦理一件重要的事情等技巧，讓我們在辦理問(wèn)題的時(shí)候更為沉穩。
一寸歲月一寸金，寸金難買(mǎi)寸歲月。盛年不重來(lái)，一日難再晨；實(shí)時(shí)當激勵，歲月不待人。這些都是我國交口夸贊、啟示我們珍惜時(shí)間名句。既然時(shí)間可貴，那么我們就要珍惜時(shí)間，安排好自己的工作，規劃好自己的人生。
作為一名管理者需要經(jīng)常面對決講和選擇。做決講和選擇經(jīng)常有時(shí)很困難，德魯克結合自己的經(jīng)驗，總結了決議的五個(gè)要素，供我們在決議時(shí)候參照；同時(shí)，他要我們在決議過(guò)程中要關(guān)注反對者，從不同失誤的幾率。
我國歷史上也有好多皇帝也是敢于直面不同樣建議的模范，唐太宗的.開(kāi)通君主。有一次，唐太宗問(wèn)魏征說(shuō)：“歷史上的人君，為什么有的人理智，有的人昏庸？”魏征說(shuō)：“多聽(tīng)聽(tīng)各方面，就理智；只聽(tīng)一方面的話(huà)，就昏庸。他還舉了歷史上堯、舜和秦二世、梁武帝、隋煬帝等例子，說(shuō)：”治理天下的人君若是能夠采納下面，下情就能上達，他的親信要想蒙蔽也蒙蔽不了。先人云“兼聽(tīng)那么明，偏聽(tīng)那么暗”講的也是同樣的道理。
開(kāi)卷有益，讀好書(shū)更是受益匪淺。相信這些書(shū)中的精華會(huì )給我們每個(gè)讀者以精神糧食的同時(shí)，對我們的工作、生活產(chǎn)生優(yōu)秀的促動(dòng)作用，沿著(zhù)德魯克的指引，在通往卓有奏效的路上不斷前行。
《卓有成效的管理者》讀書(shū)筆記3
曾以為是抽象大道理，但實(shí)操性很強。
事實(shí)證明，在學(xué)習時(shí)，不能自負。往往公認的經(jīng)典教材，是應當認真讀，仔細讀。常讀常新。分享幾個(gè)最有價(jià)值的內容，均為書(shū)中要點(diǎn)析出。
怎樣才能學(xué)會(huì )“卓有成效”？
一、學(xué)會(huì )管理時(shí)間。
充分記錄時(shí)間消耗，并且分析出必要和不必要的花銷(xiāo)，不斷調整時(shí)間耗費。定期審查自身時(shí)間的使用。審查后，需要作出決策，即減少時(shí)間浪費。包括在行為、人際關(guān)系、工作重心上做出改變。
二、績(jì)效至上。
以成果為導向，而不僅是方法。思考如何更好地完成，而非單純地執行上司命令。思考自己還需要做什么才能將價(jià)值最大化。在這個(gè)過(guò)程中，不斷挖掘潛力，學(xué)習新東西。
三、充分利用人的長(cháng)處。
在組織中，把目光放到人的長(cháng)處，而不要過(guò)多批評人之短處。要知道，沒(méi)有人是完美的。加強組織內溝通，鼓勵員工自發(fā)學(xué)習奮進(jìn)。將個(gè)人目標與組織相融合。
四、做出正確的決策。
確定問(wèn)題是否為經(jīng)常性的，訂立邊界，避免迎合眾人。決策之后，要明確決策的告知對象和決策的完成方式，積極執行。最后，建立反饋機制。
五、要事優(yōu)先。
卓有成效的管理者明白組織最重要的即是決定最重要的事情，并推動(dòng)其落地。卓有成效的管理者應當具備遠見(jiàn)、自信和勇氣。
六、自我提升。
卓有成效的管理者會(huì )持續學(xué)習，不斷提升自己，學(xué)習各領(lǐng)域知識。在此過(guò)程中，養成新的習慣，破除舊有習慣。
如何做好時(shí)間管理？
一、時(shí)間管理是工具，不是目的
不要陷入為了計劃而計劃，為了管理而管理的誤區�？梢詫ふ夜芾砉ぞ�，但要知道行動(dòng)才是達成效果的原因。
二、列好計劃，做事分優(yōu)先級。
列三個(gè)ABC不同優(yōu)先級的事，并一定按計劃完成。每天早晨或前一天晚上做好計劃，每個(gè)優(yōu)先級最好都要安排，而非全部都是第一優(yōu)先。
三、記錄時(shí)間消耗。
連續記錄自己時(shí)間的花費，并不斷與預期目標調整。要發(fā)現時(shí)間黑洞，盡快摒棄低效、無(wú)效的時(shí)間使用。
四、進(jìn)一步提升時(shí)間利用價(jià)值
能不做而不影響效果的，不做；能給他人做不影響效果的，給他人做。關(guān)注反復出現的浪費時(shí)間的行為。關(guān)注結構性問(wèn)題。
五、時(shí)刻更新。
時(shí)間管理是長(cháng)期的，而非一勞永逸的。所以，要不斷根據每天的新信息、新情況，更新時(shí)間安排，并找到自己做的不好的地方予以改正。
六、保留完整的時(shí)間塊
碎片化的時(shí)間無(wú)法達成高效，應該將瑣事集中處理，并且把重要的事情留作完整的時(shí)間塊去完成。
七、留出容錯的時(shí)間
計劃總會(huì )有偏差，要留出幾個(gè)小時(shí)的容錯時(shí)間，不能安排過(guò)滿(mǎn)。
管理者需要面對什么樣的現實(shí)？
管理者需要面對的現實(shí)是，他們應當具有有效性，而又因不得不面臨的挑戰而很難達到有效性。
具體原因有四點(diǎn)：
一、別人的時(shí)間。
管理者的很多時(shí)間都耗費在處理下屬的具體事項上，而非進(jìn)行全局規劃。這是時(shí)間管理的失誤，造成管理低下。
二、瑣碎的工作。
管理者很可能因日常繁重而瑣碎的工作、具體的業(yè)務(wù)，而無(wú)法分清重點(diǎn)，忽視了大方向上的決策。
三、融入組織。
管理者只有在其被其他人充分利用時(shí)，才盡到管理的實(shí)質(zhì)。因為知識工作者是每個(gè)領(lǐng)域的專(zhuān)家，所以他們的關(guān)注點(diǎn)很可能是單一而不同的，管理者應當將組織的內涵融入其中，把所有人互相結合起來(lái)。甚至要利用好其他部門(mén)的人、自己的上級所能提供的幫助。
四、關(guān)注組織之外。
有效性最終看的是組織外的成果，即產(chǎn)品終端是客戶(hù)�？蛻�(hù)購買(mǎi)產(chǎn)品，才算是有效。但是，因為管理者自身身處組織之中，很多時(shí)候會(huì )被組織內的信息蒙蔽，而分析組織外事情時(shí)，往往帶有組織內的先決思想。所以，一方面管理者要多關(guān)注組織外的信息，另一方面要減少自身被組織內信息帶偏的風(fēng)險。
現在，電腦幫助管理者提供內外部環(huán)境的分析，但管理者應當小心自己失去判斷力。因為電腦邏輯只能分析給出的概念和數據，而不能分析未給出的新的現實(shí)。
怎樣處理好與同事的人際關(guān)系？有效的人際關(guān)系，有四大要點(diǎn)。
一、加強溝通。
管理者有可能與下屬出現分歧，特別是優(yōu)秀的知識工作者，看問(wèn)題的'角度可能與主管不一致。此事，應當耐心詢(xún)問(wèn)下屬：“你認為怎樣做才能把你的知識和能力發(fā)揮到極致？”下屬經(jīng)過(guò)思考提出他認為可以做出的貢獻后，主管才有權利和責任對他所提的建議是否可行做出判斷。溝通的目的不在于對錯，而在于把事情做好。
二、團隊合作。
知識工作者往往是某個(gè)領(lǐng)域的專(zhuān)家，需要各路專(zhuān)家發(fā)揮自己的能動(dòng)性，展現所長(cháng)，而非僅僅依靠傳統的組織結構。團隊合作以貢獻為中心，每一名專(zhuān)家都應是團隊中負責人的成員，在具有自發(fā)性之后，還應有相應的溝通和合作。
三、提升自己。
如果對自己的要求高，則會(huì )在此方向付出努力，也就會(huì )有提升。時(shí)刻問(wèn)自己：能為組織帶來(lái)怎樣的貢獻才是最大化的，為實(shí)現這些貢獻我還應該學(xué)習哪些知識。不斷提升自己，與重視貢獻是互促互進(jìn)的。
四、培養他人。
管理者在提升自己的同時(shí)也要關(guān)注對他人的要求。管理者的要求是以任務(wù)為基礎的要求，以績(jì)效為導向。以此，管理者就能啟發(fā)他人，尋求自我發(fā)展。
《卓有成效的管理者》讀書(shū)筆記4
一口氣把《卓有成效的管理者》這本書(shū)讀完，深有感觸。
全書(shū)以提牽引與實(shí)際的管理實(shí)踐聯(lián)系甚為緊密，此書(shū)還非常確定的回答了一個(gè)問(wèn)題“卓有成效是否可以學(xué)會(huì )？”答案是肯定的。與此同時(shí)發(fā)現自身在管理實(shí)踐中確有很多方面考慮欠周全。
書(shū)中開(kāi)篇向我們展示了什么是管理者，書(shū)中將“管理者”的定義擴大為能為組織作出貢獻的知識工作者均可稱(chēng)之為“管理者”。我認為，現代意義的管理者可以有更為寬泛的理解，即擁有“管理需求”的人均可稱(chēng)之為管理者。這是一個(gè)泛概念。例如一個(gè)清潔工，他需要管理自己的工作以及支配自己因以怎樣的方式和時(shí)間來(lái)完成工作，只要自身有“管理”這方面的需求，那么，我認為他就可以稱(chēng)之為管理者，至少是自我管理者。
對于管理者，真正的制約不是金錢(qián)或是其他資源，而是時(shí)間。所有的資源都可以創(chuàng )造而唯獨時(shí)間是無(wú)法被創(chuàng )造且是絕對固定的。但由于他的免費，很多人都忽視了。那么，對于這樣真正稀缺和高價(jià)值的資源，我們應當給予絕對的重視和精確的管理，把自己的時(shí)間花在真正創(chuàng )造價(jià)值上。這里，德魯克提供給了我一個(gè)方發(fā)，抽樣記錄自己一個(gè)月的時(shí)間消耗，不要事后回憶，要馬上記錄，這樣可以不斷查看自己的時(shí)間支出，以作出正確調整。此外，德魯克還提出，時(shí)間應當整塊運用而不是零散支出，比如一個(gè)報告，我花3小時(shí)寫(xiě)完要比我每天10分鐘花18天寫(xiě)完質(zhì)量高出許多，這點(diǎn)我深以為然，并在實(shí)際中應用。
管理者自身還應當準確定位自己在組織中的位置，想清楚自己能貢獻什么。這是我作為SIFE隊長(cháng)和學(xué)生會(huì )副主席欠思考的問(wèn)題，在SIFE，考慮的事項過(guò)于細節，求全責備，結果弄得自己比較疲憊，周邊的伙伴也跟陀螺一樣跟著(zhù)我轉。與此相比，在學(xué)生會(huì )我就不盡責了，很少主動(dòng)策劃事情，更多的是事來(lái)受命，雖能解決問(wèn)題，但畢竟未能作到自己的最好（做到自己的最好也未必就是最好，人際關(guān)系等方面的考慮），如此說(shuō)來(lái)只是說(shuō)明自身未能很好的給自己定位，以明確自己在組織中的“貢獻點(diǎn)”在何處。想清楚這個(gè)，還需要重點(diǎn)花功夫的`就是人際關(guān)系和有效會(huì )議了，通過(guò)這兩者來(lái)控制組織的作為以及體現自身的貢獻。
組織中的人不可能勸全是“通才”，往往是各種人才都有，這樣的組織也才平衡。從我的角度來(lái)開(kāi)展工作就需要明確他們各自的長(cháng)處和需求是什么，然后關(guān)注他們的長(cháng)處并發(fā)揮他們各自的長(cháng)處來(lái)提高業(yè)績(jì)，而不是把焦點(diǎn)放在短處，這樣往往選出來(lái)的人是“不差的人”，而組織需要的是“優(yōu)秀的人”哪怕只在一方面。但這并不是不考慮短板，這對于不同的工作或崗位來(lái)說(shuō)有不同的標準和底線(xiàn)，這是我需要把握清楚的。同時(shí)，應該明確什么事情是重要的事情，可以按照“緊急”、“重要”來(lái)劃分四個(gè)維度從而決定做事的先后順序。
我在組織中的工作其實(shí)大部分就是做決策，那么決策的有效性就直接決定組織工作和我自身貢獻的有效性。德魯克給出了很好的參考準繩，即，以結果為導向。把所有決策的焦點(diǎn)放在最后的結果上，這樣就不至于偏頗。
通過(guò)此書(shū)的一些啟迪，我非常贊同德魯克先生的觀(guān)點(diǎn)，“管理者必須卓有成效”。否則，是對社會(huì )資源的一種浪費。
《卓有成效的管理者》讀書(shū)筆記5
有效的管理者在做決策時(shí)，重視分辨什么問(wèn)題是例行的，什么問(wèn)題是策略性的。他們致力于找出情勢中的常數。他們需要的是決策的結果，而不是決策的技巧；他們需要的是合乎情理的決策，而不是巧妙的決策。
有效的管理者知道什么時(shí)候應該依據原則做決策，什么時(shí)候應根據實(shí)際的情況做決策。
最騙人的決策，是正反兩面折中的決策。
在整個(gè)決策過(guò)程中，最費時(shí)的不是決策的本身，而是決策的推行。一項決策如不能付諸行動(dòng)，就稱(chēng)不上是真正的決策，最多只是一種良好的意愿。也就是說(shuō)，有效的決策雖然是以高層次的理性認識為基礎，但決策的推行必須盡可能地接近工作層面，必須力求簡(jiǎn)單。
組織如果沒(méi)有競爭力，就很容易變得刻板和僵化，無(wú)法適應變化，無(wú)法謀求自身的發(fā)展。以技術(shù)為基礎的組織，應該以將來(lái)作為對手，有無(wú)前途，都視其技術(shù)能否日新月異。
即使在今天，恐怕也沒(méi)有多少人能了解所謂研究，其實(shí)是“舊世界的破壞者”和“今天的否定者”，目的是創(chuàng )造一個(gè)不同的明天。大多數研究機構都進(jìn)行的是防御性的.研究，但求能維持“今天”。
歷史上著(zhù)名的企業(yè)家，解決問(wèn)題都著(zhù)眼于最高層次的觀(guān)念性的認識。先透徹的思考該決定的是什么，然后研究制定決策應采用的原則。他們的決策，不是為了適應當時(shí)的臨時(shí)需要，而是戰略性的考慮。當然，他們的大決策，也引發(fā)了很多爭議，因此與當時(shí)“眾所周知”的看法不同。
決策的五個(gè)要素：
1、要確實(shí)了解問(wèn)題的性質(zhì)，如果問(wèn)題是經(jīng)常性的，那就只能通過(guò)一項建立規則或原則的決策才能解決；
2、要確實(shí)找出解決問(wèn)題時(shí)必須滿(mǎn)足的邊界條件；
3、仔細考慮正確地解決方案是什么，以及這些方案必須滿(mǎn)足哪些條件，然后再考慮必要的妥協(xié)、適應及讓步，以期決策能被接受；
4、決策方案要同時(shí)兼顧執行措施，讓決策變成可以被貫徹的行動(dòng)；
5、在執行過(guò)程中重視反饋，以印證決策的正確性及有效性。
問(wèn)題的性質(zhì)一般可以分為四類(lèi)：
第一類(lèi)，是真正經(jīng)常性的問(wèn)題，管理者日常遇到的問(wèn)題大部分屬于此類(lèi)（不要被問(wèn)題表象所蒙蔽，身在此山中、不識廬山真面目）；
第二類(lèi)，雖然是在某一特殊情況下偶然發(fā)生，但在實(shí)質(zhì)上仍然是一項經(jīng)常性問(wèn)題；
第三類(lèi)，才是真正偶然的特殊事件；第四類(lèi)，首次出現的“經(jīng)常事件”。
真正偶然性的例外事件實(shí)在少之又少，但是一旦發(fā)生時(shí)，我們必須自問(wèn)：這究竟是一次“真正的偶然事件”，還是另一種“經(jīng)常事件”的首次出現？有效的管理者常需花費不少時(shí)間來(lái)確定問(wèn)題的屬性，因為如果把問(wèn)題的類(lèi)別定義錯了，其決策必將錯誤。
除了上述第三類(lèi)“真正偶發(fā)的特殊事件”外，其余三類(lèi)問(wèn)題均需要一種“經(jīng)常性的解決辦法”。也就是需要制定一種規則、一種政策或一種原則。一旦有了正確地原則，一切類(lèi)似問(wèn)題的解決就將易如反掌。
管理者常犯的第一種決策錯誤，是誤將“經(jīng)常問(wèn)題”視為一連串的“偶發(fā)問(wèn)題”。沒(méi)有充分了解問(wèn)題癥結所在的基礎，其結果自然是失敗與無(wú)效。出現這類(lèi)現象的主要原因，是管理者自己所謂的“實(shí)用主義”，他們不重視建立原則，奉行“兵來(lái)將擋，水來(lái)土掩”。
管理者還應該警惕第二種決策錯誤：誤將真正的新問(wèn)題視為舊病復發(fā)，因而仍然應用舊原則。
管理者常犯的第三種決策錯誤，是對某些根本性問(wèn)題的界定似是而非。
管理者常犯的第四種決策錯誤，是只看到問(wèn)題的部分，而沒(méi)有看清全貌�！耙恢虢狻庇袝r(shí)比“全然不知”更為可怕。
有效的管理者遇到問(wèn)題時(shí)，總是首先假定該問(wèn)題為“經(jīng)常性質(zhì)”，總是先假定當時(shí)的證據是一種“表面現象”，另有根本性的問(wèn)題存在。社會(huì )生活和政治生活中最顯著(zhù)的一項事實(shí)是：暫時(shí)性的事物往往具有永久性。
有效的管理者所做的決策應該越來(lái)越少。因為他已經(jīng)設計了規則和政策來(lái)解決經(jīng)常事件，就可以運用有關(guān)規則來(lái)解決絕大多數的問(wèn)題。西方有一句諺語(yǔ)：“法律越復雜，律師越無(wú)能”，同樣的道理，一位管理者如果天天要做決策，時(shí)時(shí)要做決策，那恰恰說(shuō)明他是個(gè)疏懶和無(wú)效的人。
邊界條件說(shuō)明得越清楚、越精細，則據此做出的決策越有效，越能解決問(wèn)題。探索邊界條件，就是探索“解決某一問(wèn)題應有什么最低需求”。戰爭中發(fā)生過(guò)因為“邊界條件含混不清”的決策，導致了重大失敗。
什么是最危險的決策？就是勉強可行的決策，是唯有一切順利的情況下才能達成目標的決策。
如何識別出最危險的決策？當然是具備清晰的邊界條件，且管理者理解這些邊界條件。任何人都可能做出錯誤的決策，事實(shí)上任何人也確實(shí)做出過(guò)錯誤決策，但是任何人做決策，都不能不顧及邊界條件。
研究“正確”的決策是什么，而不能研究“能為人接受”的決策是什么。管理者在聽(tīng)取管理咨詢(xún)建議時(shí)，應鼓勵他人：“你不必為了使你的建議容易為我接受而想到折中”。
所謂折中，實(shí)際上有兩種：第一種，即俗語(yǔ)所謂“半片面包總比沒(méi)有面包好”；第二種，則可用所羅門(mén)王審判兩位婦人爭奪嬰兒的故事來(lái)說(shuō)明，“與其要回半個(gè)死孩子，不如保全嬰兒性命，將嬰兒送給對方更好”。
關(guān)于決策是否容易被他人接受的問(wèn)題，如果老是要考慮如何才能被他人接受，又怕他人會(huì )反對，那就完全是浪費時(shí)間，不會(huì )有任何結果。世界上的事，你所擔心的往往永不出現；而你從來(lái)沒(méi)有擔心的，卻可能忽然間變成極大的阻礙。這就是說(shuō)，如果你一開(kāi)頭就問(wèn)：“這樣做恐怕別人不肯接受吧！”那你永遠不會(huì )有結果。因為在你這樣考慮時(shí)，通�？偸遣桓姨岢鲎钪匾慕Y論，所以你也得不到有效和正確的答案。
考慮邊界條件，是決策過(guò)程中最難的一步；化決策為行動(dòng)，則是最費時(shí)的一步。然而打從決策開(kāi)始，我們就應該將行動(dòng)的承諾納入決策中，否則便是紙上談兵。事實(shí)上，一項決策如果沒(méi)有列舉一條一條的行動(dòng)步驟，并指派為某某人的工作和責任，那便不能算是一項決策，最多只是一種意愿而已。
若要化決策為行動(dòng)，首先必須明確無(wú)誤地回答下面幾個(gè)問(wèn)題：誰(shuí)應該了解這項決策？應該采取什么行動(dòng)？誰(shuí)采取行動(dòng)？這些行動(dòng)應如何進(jìn)行，才能使執行的人有所遵循？特別是第一個(gè)和最后一個(gè)問(wèn)題，通常最容易被人忽略，以至于即使有了結果，也是災難性的。
決策行動(dòng)還必須與執行人員的工作能力相適應。而且績(jì)效的衡量及標準，和有關(guān)激勵的制度，也都需要配合改變。
軍事組織早就知道僅僅發(fā)布命令是沒(méi)有用的，必須同時(shí)建立反饋制度，可以檢討命令的執行；而最可靠的反饋，卻在于親自視察。
自從電腦問(wèn)世以來(lái)，決策者和執行者之間的關(guān)系可能更加疏遠。如果管理者老坐在辦公室，不到工作現場(chǎng)，他和實(shí)際情形必將越來(lái)越脫節。若想了解賴(lài)以做出決策的前提是否仍然有效，或者是否已經(jīng)過(guò)時(shí)，只有親自檢查才最為可靠。
我們需要組織化的信息作為反饋。我們需要數字，也需要報告，可是如果反饋不能反映實(shí)際情況，我們又不肯親自察看，那么我們缺乏有效性也就不該怨誰(shuí)了。
《卓有成效的管理者》讀書(shū)筆記6
西方諺語(yǔ)說(shuō)：“別人是魔鬼”，生活中我們無(wú)不在與別人的比較中前行，別人是動(dòng)力，也是苦惱的來(lái)源。通過(guò)與別人比較，激起自己的熊熊欲火來(lái)催動(dòng)進(jìn)步是常用方法，但有時(shí)卻是以全民郁悶為代價(jià)的；而立足自我，以知識的溫情驅動(dòng)自我發(fā)展是另一種方法，進(jìn)速雖慢，卻如胡適先生所言，“進(jìn)一寸有一寸的歡喜”。我相信，德魯克《卓有成效的管理者》正是這樣一本有溫情的書(shū)，他說(shuō)，管理者性格、相貌、經(jīng)歷、所處的環(huán)境千差萬(wàn)別，但我們不必因此而沮喪，因為基于自我的卓有成效是可以學(xué)會(huì )的。
作者認為，“有效”是指使能力、資源產(chǎn)生更多更好的成果。而在組織中，凡能達成有效性的個(gè)人，都可以管理者視之。然而，無(wú)論有何種個(gè)人特點(diǎn)，管理者處于管理位置時(shí)，往往會(huì )受到制約。這些制約包括：沒(méi)有“屬于自己的時(shí)間”，時(shí)間總是屬于客戶(hù)；忙于組織日常運營(yíng)，卻沒(méi)時(shí)間思考關(guān)于組織的重要事務(wù)；自己的才能不能轉化成對組織的貢獻而被接受；受限于組織內部的局限，難以觀(guān)測到組織外部的變化趨勢而把握機會(huì )。沒(méi)有時(shí)間思考使人盲目，沒(méi)有可讓人接受的貢獻使人產(chǎn)生懷才不遇的感覺(jué)，受制于組織內部使人短視。本文根據《卓有成效的管理者》一書(shū)，整理彼得·德魯克給出的解決以上三個(gè)問(wèn)題的方法。
關(guān)于時(shí)間管理
對時(shí)間的運用關(guān)鍵在于“保留出相當份量的連續性整塊時(shí)間”。斷續的、碎片化的時(shí)間不足以完成與思考有關(guān)的事務(wù)，這就是為什么我們每天花費了大量時(shí)間，卻常常感到疲憊和無(wú)助。為解決這一問(wèn)題，需要診斷出“病因”。浪費時(shí)間的原因有這么幾種：首先，缺乏制度遠見(jiàn)，將時(shí)間浪費于解決重復危機之中。例如，某公司經(jīng)常出現庫存危機，不得不花時(shí)間解決庫存問(wèn)題；而建立可行的制度，如定期盤(pán)點(diǎn)，就能避免該種情況的出現。其次，人員過(guò)多，“三個(gè)和尚沒(méi)水喝”的情況就會(huì )出現，管理者不得不花時(shí)間解決人際問(wèn)題，而占用了完成實(shí)際任務(wù)的時(shí)間。再次，組織不健全，表現為會(huì )議過(guò)多。除了傳達上級精神一類(lèi)的會(huì )議，多數會(huì )議的目的是“會(huì )商而決議”，而會(huì )議多、時(shí)間長(cháng)，說(shuō)明組織中職位結構不當，不能及時(shí)有效做出決策。最后，信息功能不健全，表現為漏報信息、錯報信息等，作為代價(jià)，個(gè)人和組織不得不因信息錯漏而付出時(shí)間成本。
為了抓住“整塊時(shí)間”，管理者應當把握時(shí)間管理的方法和事有優(yōu)先的原則。人們往往低估完成一件事所需要的時(shí)間，喜歡同時(shí)做幾件事，最后只好手忙腳亂的趕工。為了避免此類(lèi)窘境發(fā)生，把重要的事情放前面先做，每次只集中精力做好一件事。在調查中作者發(fā)現，一位卓有成效的管理者，一周中會(huì )拿出幾個(gè)完整的上午時(shí)間來(lái)集中解決重要事務(wù)。找出重要的事情也是一種能力。對于管理者來(lái)說(shuō)，壓力會(huì )干擾其判斷一件事是否重要。作者認為，應當將主要精力放在正在進(jìn)行的工作上，而非被壓力驅動(dòng)，因為壓力往往來(lái)自過(guò)去，而管理者應當面向未來(lái)。過(guò)去慣常的榮光不保的壓力會(huì )干擾管理者，致使其將抱殘守缺、紙糊危墻作為重要的事，但此時(shí)，真正重要的事應當是面向未來(lái)，推動(dòng)變革。
針對這樣的現象，作者提出了確立優(yōu)先次序的原則：
1、重視將來(lái)而不重視過(guò)去。
2、重視機會(huì )而不是只看到困難。
3、選擇自己的方向而不盲從。
4、目標要高，要有新意，不能只求安全和方便。如此，管理者會(huì )知道什么事該去做，什么事不必去做。同時(shí)，管理者還須明白兩個(gè)與管理時(shí)間相關(guān)的道理——學(xué)會(huì )授權、不浪費別人的時(shí)間。對授權的理解——授權不是讓別人做自己的事，而是把別人能做的.事情交付給別人，而使自己做自己應該做的事。管理者不能浪費自己的時(shí)間，更不能浪費別人的時(shí)間，須知浪費組織中任何一個(gè)人的時(shí)間，都會(huì )導致組織的無(wú)效。
關(guān)于人的管理
一個(gè)組織中乃至整個(gè)社會(huì )中的人的關(guān)系無(wú)非可以分為兩種——人與自我的關(guān)系，人與其他人的關(guān)系。人與自我的關(guān)系——了解并悅納自己，而自我卻無(wú)往不在人與其他人關(guān)系的籠罩之下，是否為別人所接受會(huì )影響到個(gè)人對自我的認知。管理者期望自己的價(jià)值、能力、資源為別人接受，然而，有時(shí)會(huì )事與愿違，這時(shí)，懷才不遇就產(chǎn)生了。作者致力于避免此類(lèi)不良情緒的產(chǎn)生，并提出了解決方案——著(zhù)眼于貢獻，而不是展示。管理者應該思考如何將自己的能力與資源轉化為對別人的貢獻。貢獻是指：第一，直接成果，即對組織和其他人帶來(lái)什么。比如醫生利用自己的知識為組織帶來(lái)的直接成果是治好病人，這里的貢獻就是將自己的知識、能力、資源轉化成對組織、他人有益的具體而實(shí)在的事情。第二，樹(shù)立新的價(jià)值觀(guān)以及對這些價(jià)值觀(guān)的重新確認。價(jià)值觀(guān)有導向作用，如果導向相反的方向，對組織的沖擊是巨大的，因此需要有人為價(jià)值觀(guān)重新確立做貢獻。
作者舉了美國農業(yè)部的例子，當時(shí)有兩種價(jià)值導向——提高現代農業(yè)生產(chǎn)力還是保障自耕農生活。發(fā)展現代農業(yè)勢必會(huì )損害傳統自耕農的利益，而保障自耕農生活則會(huì )阻礙生產(chǎn)力發(fā)展。管理者的貢獻正是體現在對價(jià)值觀(guān)的整合并給予新的解釋之中。第三，培養并開(kāi)發(fā)明天所需要的人才。尋找繼任者是管理者對組織的又一貢獻，舉個(gè)我們熟悉的例子，諸葛亮找到了繼任者姜維，推薦了費祎、蔣琬，保證了蜀漢這一“組織”的延續。培養明天所需的人才可以說(shuō)是管理者最后的貢獻吧！當管理者著(zhù)眼于貢獻時(shí)，就會(huì )漸漸學(xué)會(huì )處理人際關(guān)系：為了自己的貢獻而與其他部門(mén)精誠合作，啟發(fā)下屬為了貢獻而設定目標而不是監管下屬，個(gè)人發(fā)展注意貢獻而不是受他人干擾。
作為管理者，與他人的關(guān)系也是至關(guān)重要的。在以完成任務(wù)為目標的組織中，管理者都知道“公事以外”才是朋友，在實(shí)際操作中是不容易的，在“公事”中用人是個(gè)永恒的話(huà)題。作者總結了四項用人的原則：第一，不設置只有“上帝”才能勝任的職位。人們往往期待聰明、果毅，知識豐富而充滿(mǎn)熱情的全才來(lái)出任某一職位，而事實(shí)是少有天才，更多的是中人之才。如果一個(gè)職位多個(gè)人都無(wú)法勝任，那么，取締它。第二，職位設置要嚴格，涵蓋要廣泛。不設“上帝”職位不代表職位取得就是簡(jiǎn)單地、職位任務(wù)就是單一的。職位設置的原則是因事設崗，但職位任務(wù)不能過(guò)于單一，否則會(huì )使人頓生單調感且不利于個(gè)體發(fā)展。第三，用人時(shí)先考慮某人能干什么，而不是先考慮職位需要什么。先“認識”人是要務(wù)，只考慮職位需要，往往會(huì )忽視人的其他才能，因為一個(gè)人雖不適合此崗位但有可能適合彼崗位。第四，用人之長(cháng)，容人之短，并設法讓其知道自己的短處。組織既然以完成任務(wù)為目標，不是以選拔“美德標兵”為目的，管理者一定要學(xué)會(huì )發(fā)揮別人的長(cháng)處。美國南北戰爭時(shí)，林肯總統三易其帥，最后選擇了酗酒成性的格蘭特將軍為統帥，原因很簡(jiǎn)單，“只有他能領(lǐng)導北方打勝仗”。當然，容忍他人的短處不代表置之不顧，而是讓其人也認識到自己的短處。二戰時(shí)，馬歇爾將軍提拔艾森豪威爾，而豪威爾的短處是戰略眼光不足，馬歇爾有意將他安插在作戰計劃部門(mén)，有了這段經(jīng)歷，豪威爾更能發(fā)揮他在組織和策劃方面的長(cháng)處。對于短處，并不一定要求改正到如長(cháng)處一樣高明，不過(guò)是像孫權對呂蒙說(shuō)的那樣，“吾欲卿致經(jīng)作博士邪，但當涉獵，見(jiàn)往事耳”，不過(guò)是提個(gè)醒兒罷了。這是處理下級關(guān)系——用人的道理，對于上司，管理者要做到不惟命是從，從正確的事情著(zhù)手，并以上司能夠接受的方式向其提供建議。
關(guān)于決策
短視會(huì )誤導決策，關(guān)于如何決策的練習也是對視野的培養。作者認為，決策的關(guān)鍵在于定性，即判斷面對的問(wèn)題是怎樣的問(wèn)題，并根據問(wèn)題的性質(zhì)做出反應。根據書(shū)中對電腦的態(tài)度來(lái)看，作者是對定量的判斷存在懷疑的，他更支持管理者擁有自己定性的判斷，不知作者若能生活在今天，對大數據會(huì )有怎樣的見(jiàn)解�？傊�，作者認為，決策前需要辨清事件的性質(zhì)。問(wèn)題事件可以四類(lèi)：第一類(lèi)是真正經(jīng)常性的問(wèn)題，比如生產(chǎn)方面的問(wèn)題，生產(chǎn)材料短缺、成本過(guò)高等。第二類(lèi)是特殊情況下，偶然發(fā)生的經(jīng)常性問(wèn)題，比如公司合并，對一個(gè)公司來(lái)說(shuō)，這類(lèi)事件可能是特殊的、偶然的，但在企業(yè)界這是經(jīng)常發(fā)生的有例可尋的事件。第三類(lèi)，首次出現的經(jīng)常性事件，當企業(yè)進(jìn)入一個(gè)全新的階段，可能面臨新的經(jīng)常性事件，該類(lèi)事件首次出現就屬于這一類(lèi)。
第四類(lèi)，真正偶然的特殊事件，無(wú)例可循并以后發(fā)生的可能性很小。區分這四類(lèi)問(wèn)題對管理者來(lái)說(shuō)意義非凡，因為對經(jīng)常性問(wèn)題的決策，是可以通過(guò)制定制度、遵循慣例來(lái)解決的，而偶然性問(wèn)題才迫切需要有效的決策。管理者的決策失誤在于：一是將經(jīng)常性問(wèn)題視為偶發(fā)性問(wèn)題，每次都要費心力解決而不是形成有效解決此類(lèi)問(wèn)題的制度，這是對時(shí)間的浪費。二是將新問(wèn)題當作經(jīng)常性問(wèn)題，用舊制度解決新問(wèn)題，破洞會(huì )越補越大，對組織來(lái)說(shuō)是危險的。三是對無(wú)法掌握問(wèn)題的本質(zhì)，不能切中肯綮。四是只看部分，未見(jiàn)全貌，決策時(shí)往往缺乏針對未見(jiàn)部分采取的措施。
除了定性，決策還應當考慮的是：邊界條件、正確的決策是什么、如何化決策為行動(dòng)、信息反饋制度。邊界條件是指在某一特定時(shí)期解決某一問(wèn)題應達到的最低要求。例如，弗蘭克林·羅斯�？偨y一上任時(shí)訂立的目標是經(jīng)濟復興，然而當時(shí)美國經(jīng)濟危機已經(jīng)加深到了一定的程度，這個(gè)目標難以完成，羅斯�？偨y不得不轉換邊界條件，轉而政治改革，改變保守的姿態(tài)，銳意改變，為經(jīng)濟復蘇助力。清楚地認識邊界條件，是正確決策的前提。管理者要明確正確的決策是什么，而不是讓人接受的決策是什么�；〞r(shí)間考慮是否能被別人接受，又怕他人反對，往往會(huì )浪費時(shí)間。當然，凡事有例外，在某些維持性組織中，“和稀泥”、“打太極”是不可缺少的。知道了正確的決策，就要化決策為行動(dòng)：明確誰(shuí)該了解這項決策，應采取什么行動(dòng)，誰(shuí)采取行動(dòng)，行動(dòng)應如何進(jìn)行，怎樣才能使決策得到遵循。
在決策中，還要建立一項信息反饋制度，決策是人做的，而人是會(huì )犯錯誤的，為了防止發(fā)生錯誤，需要不時(shí)的反饋，這也是法約爾管理五項職能中“控制”一項要做的事。除了上述幾項因素，作者特別強調了反面意見(jiàn)的作用。通用的阿爾弗雷德·斯隆對此十分在意，某次會(huì )議中由于全體一致，他甚至宣布散會(huì )下次再討論，直至有反對意見(jiàn)出現。反對意見(jiàn)的作用作者總結了有三點(diǎn)：首先，保護決策者不被組織中某一特定團體俘虜。組織中往往有不同的利益團體，不同的聲音代表不同團體的聲音，當一種聲音掩蓋了其他聲音時(shí)，是不妥當的，需要找到背后的原因。其次，反對的聲音，往往可以被視為“另一種方案”。一致性決策不代表是正確的決策，當一致性決策走投無(wú)路時(shí)，反對意見(jiàn)會(huì )成為救場(chǎng)的“PlanB”。最后，反對意見(jiàn)可以激發(fā)組織成員的想象力。千奇百怪的構想本來(lái)就是對思維的訓練。
組織中，管理者必須卓有成效，這是多么令人激動(dòng)而惆悵的事情。令人激動(dòng)之處在于“卓有成效”是一個(gè)富有挑戰性的詞語(yǔ)，而令人惆悵的是，為了“卓有成效”，又要放棄多少對個(gè)人來(lái)說(shuō)極其美好的東西呢。
《卓有成效的管理者》讀書(shū)筆記7
近日，閱讀了德魯克的經(jīng)典著(zhù)作之一《卓有成效的管理者》，此書(shū)雖然寫(xiě)于1966年，但其基本的理論和思想，在四十多年后，仍然影響著(zhù)很多現代的管理者，在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中發(fā)揮著(zhù)重要的作用。
本書(shū)圍繞著(zhù)“管理者的工作必須是卓有成效的，而卓有成效是可以學(xué)會(huì )的”的核心觀(guān)點(diǎn)，分為八章展開(kāi)。第一章主要論述了管理者為什么要卓有成效及先關(guān)問(wèn)題，二到七章則針對如何實(shí)現卓有成效的五點(diǎn)要求分別進(jìn)行了詳細的論述，最后一章回扣主題。整部著(zhù)述結構清楚，層次分明，使人一目了然。雖然，書(shū)中有些專(zhuān)業(yè)的內容我并不能完全理解，但，讀過(guò)此書(shū)，仍然使我受益匪淺。在我看來(lái)，書(shū)中的很多觀(guān)點(diǎn)并不但僅適用于管理者，對我們日常的生活及學(xué)習也有著(zhù)很多的幫助。
一直以來(lái)，我在較大程度上認為管理是需要天分的，而書(shū)本的.知識更多的是紙上談兵，無(wú)法真正的在真實(shí)的管理中發(fā)揮作用。但《卓有成效的管理者》一書(shū)卻改變了我的想法。德魯克講到“知識工作者的生產(chǎn)力，就是‘做好該做的事情‘的能力，也就是有效性�！倍耙粋�(gè)人的有效性，與他的智力、想象力或知識之間，幾乎沒(méi)有太大的關(guān)聯(lián)。有才能的人往往最為無(wú)效，因為他們沒(méi)有認識到才能本身并不是成果�！边@些論述，激發(fā)了我學(xué)習管理的動(dòng)力，并了解到有效性才是管理者所應追求的目的。
同樣令我改觀(guān)的還有德魯克對管理者范圍的限定。在書(shū)中作者將管理者的范疇擴大到了更寬的領(lǐng)域，不但僅是企業(yè)，政府，軍隊，醫院也都需要管理。而管理者也并不都是經(jīng)理人，而是泛指知識工作者、經(jīng)理人員和專(zhuān)業(yè)人員。他們可以下屬眾多，也可以沒(méi)有下屬，可以職位崇高，也可以職位低微，但他們必須有一個(gè)共通點(diǎn)，就是要在工作中作影響整體績(jì)效和成果的決策。這一概念的明確提出，改變了人們對管理者的傳統理解，在我看來(lái)，在一定程度上，日常生活的我們也都是一位管理者，因為我們很多時(shí)候要為自身的未來(lái)決策，因此，無(wú)論是為了將來(lái)踏上工作崗位，或者僅僅是為自身的現實(shí)生活，我們都應學(xué)會(huì )使自身的工作卓有成效。
針對如何卓有成效，德魯克先生明確提出了五點(diǎn)要求，分別是掌握時(shí)間、講求貢獻、發(fā)揮人的長(cháng)處、要事優(yōu)先及有效的決策。而這五點(diǎn)，必須成為管理者思想上的習慣。換言之，“有效性是一種后天的習慣，是一種綜合的實(shí)踐�！倍凹热皇且环N習慣，便是可以學(xué)會(huì )的”。管理者要學(xué)會(huì )這種習慣，必須經(jīng)過(guò)訓練�！耙粋�(gè)人如果沒(méi)有經(jīng)過(guò)這些訓練，則無(wú)論他有多大的智慧、多大的努力、多大的想象力和多豐富的知識，也必是一位缺乏有效性的管理者�！币虼�，在日常的生活中，我們就應該努力的去接受訓練，培養使自身有效的習慣。
盡管德魯克先生的五點(diǎn)要求，部分內容我還無(wú)法會(huì )意，而且對于并未踏上工作崗位的我們來(lái)說(shuō)，實(shí)踐起來(lái)有些困難。但他對時(shí)間、發(fā)揮人的長(cháng)處等方面的論述，仍然給了我很多啟示。
首先是在時(shí)間方面，德魯克先生強調了管理者的時(shí)間總是被一些并不重要的事情占據，而且職位越高，時(shí)間被占用的比例就越大，因此，管理者應該學(xué)會(huì )管理時(shí)間，用有限的時(shí)間創(chuàng )造更多的成果。他在時(shí)間上的論述對我啟發(fā)較大，因為雖然身為一名學(xué)生，我同樣也有感到時(shí)間不足的經(jīng)歷。而且很多時(shí)候，原本感覺(jué)時(shí)間充分，但依然不能完成預定的計劃。對此，我認為德魯克先生的解決方法是值得借鑒的。他告訴我們，首先應該進(jìn)行時(shí)間的記錄，認識自身的時(shí)間究竟用在哪些事情之上，從而針對性的避免不必要的時(shí)間浪費，其次，要進(jìn)行系統的時(shí)間管理。德魯克先生特別強調了要整塊的利用時(shí)間，多數情況下，一些事情需要連續的時(shí)間才能完成，例如寫(xiě)一份計劃書(shū)，連續的3個(gè)小時(shí)可以完成，但如果分成6個(gè)30分鐘，則可能毫無(wú)進(jìn)展，我便常常范此類(lèi)的錯誤，經(jīng)常把幾件事情一起來(lái)做，一件事情沒(méi)完成又去進(jìn)行另一項工作，而結果往往是浪費了大量的時(shí)間。相信，如果可以如德魯克先生所講，整塊的利用時(shí)間，我的效率可以提升很多。
《卓有成效的管理者》讀書(shū)筆記8
時(shí)間管理有效性的三個(gè)基礎;
記錄時(shí)間
管理時(shí)間
統一安排時(shí)間
時(shí)間對管理者的壓力
在時(shí)間管理之前，管理者一定要認識到，時(shí)間對于他是有壓力，他并不是隨時(shí)可以控制時(shí)間，甚至沒(méi)有太多自己的時(shí)間。只有意識到自己的現狀和無(wú)法避免的問(wèn)題，才能促使其積極的應對時(shí)間管理。
【這點(diǎn)我深有感觸：因為我習慣早起，并且下班時(shí)間較長(cháng)留在辦公室去處理一些東西，很多時(shí)間看起來(lái)都花在自己身上，但是其實(shí)最終產(chǎn)出是怎么樣，哪些時(shí)間是否真的用到了應該用到的事情上面，這個(gè)是不得而知的。
如何診斷自己的時(shí)間
第一步：記錄其時(shí)間耗用的實(shí)際情況
【這個(gè)是我馬上要去做的事情：從今天開(kāi)始，準備一個(gè)小本本跟進(jìn)每天的時(shí)間花費狀態(tài)(其實(shí)這方面應該是有很好的工具的，但是既然現在沒(méi)找到，那就先從手記開(kāi)始)】
第二步：做有系統的時(shí)間管理
1.首選找出什么事根本不必做，這些事做了也完全是浪費時(shí)間，無(wú)助于成果
【太多，太多了，感覺(jué)自己每天都在救火，但是其實(shí)都是一些非生產(chǎn)性的機械內容，稍加培養，完全可以交接給小伙伴去做】
2.時(shí)間記錄上哪些活動(dòng)是可以由別人代為參加而又不影響效果的?
【很多，可以列出很多出來(lái)，都是淚】
3.還有一項時(shí)間浪費的因素，是管理者自己可以控制并且消除的，這項因素就是：管理者在浪費別人的時(shí)間
【這點(diǎn)讓我耳目一新：的確有時(shí)候太關(guān)注自己的時(shí)間，卻忘記了下屬的時(shí)間是否被自己占有，這點(diǎn)要好好注意和找小伙伴反饋下】
消除浪費時(shí)間的活動(dòng)
1.找出由于缺乏制度或者遠見(jiàn)而產(chǎn)生時(shí)間浪費的因素
一項重復出現的危機應該是可以預見(jiàn)的
同一個(gè)危機如果反復出現，往往是疏忽和懶散造成的'
【嗯，的確現階段很多問(wèn)題都是因為我這邊的疏忽懶散造成，有時(shí)候居然回去依賴(lài)個(gè)別成員去落實(shí)，其實(shí)他們都不怎么知道做的事情】
2.人員過(guò)多，也常造成時(shí)間浪費
判斷人員是否過(guò)多，有一個(gè)考的住的標準
如果一個(gè)高級管理人員，不得不將工作時(shí)間的1/10花在處理所謂“人際關(guān)系問(wèn)題”上，花在處理糾紛和摩擦上，處理爭執和合作等等問(wèn)題上，那么這個(gè)單位就嫌人數過(guò)多了。
【好吧!再次證明我們這邊人員的利用并沒(méi)有做的很好】
3.另外一個(gè)常見(jiàn)的浪費時(shí)間的原因，是組織不健全。其表現就是會(huì )議太多。!
【是的之前會(huì )議太多，其實(shí)是管理者缺乏主見(jiàn)的表現】
4.最后一項浪費時(shí)間的因素，是信息功能不健全、或者信息表達方式不當。
【嗯嗯!要好好加強自己的溝通能力】
統一安排可以只有支配的時(shí)間。
【先從堅持早起開(kāi)始，然后規劃自己的時(shí)間，利用番茄鐘，工作四象限和分段，分模塊來(lái)處理不同事情】
《卓有成效的管理者》讀書(shū)筆記9
1、當蘇聯(lián)解體以后，德魯克認為美國一國獨強的局面是不健康的，他縱觀(guān)世界各個(gè)國家，認為富有活力和樂(lè )觀(guān)精神的中國才能與之抗衡，他對中國的崛起有著(zhù)殷切的希望，他認為中國有可能朝著(zhù)好的方面發(fā)展，也有可能朝著(zhù)壞的方面發(fā)展，因此在中國培養大批有道德和有效的管理者至關(guān)重要。
2、中國的發(fā)展固然需要大公司和精英人才，然而中國90%的組織都是中小型和地方性的，他們必須發(fā)揮作用，單靠大公司，不能滿(mǎn)足一個(gè)健康社會(huì )所需要的'各方面功能。
3、中國最大一個(gè)弱點(diǎn)就是作為一個(gè)大國，就是沒(méi)有足夠受過(guò)教育的人，但中國有一大批能干的人學(xué)會(huì )在實(shí)踐中克服困難取得成效。這樣的人可以領(lǐng)導中小企業(yè)和地方性組織，建設一個(gè)發(fā)達的中國。
4、德魯克主張以創(chuàng )新這類(lèi)演進(jìn)的方式來(lái)解決發(fā)展問(wèn)題，一生致力于在延續和變革之間尋求平衡，創(chuàng )新是變革手段，而延續的根基在于普世價(jià)值觀(guān)。
5、經(jīng)典經(jīng)得起時(shí)間的考驗，值得人們一讀再讀，常讀常新，它不會(huì )代替你作出決策，制定方案，但是他會(huì )幫你理清思路，從任何變化中發(fā)掘本質(zhì)，找到歷史淵源。
《卓有成效的管理者》讀書(shū)筆記10
一、要用人所長(cháng)
管理者要運用人的長(cháng)處，面臨的第一關(guān)是擇人。有效的管理者擇人任事和升遷，都以一個(gè)人能做些什么為基礎。所以，他的用人決策，不在于如何克服人的短處，而在于如何發(fā)揮人的長(cháng)處。不管是誰(shuí)，如果他在任用一個(gè)人時(shí)只想避免短處，那他所領(lǐng)導的組織最終必然是平平庸庸的。所謂“樣樣皆通”實(shí)際上可能是一無(wú)是處。才干越高的人，其缺點(diǎn)也往往越多。
一個(gè)管理者如果僅能見(jiàn)人之短而不能識人之長(cháng)，因而刻意避其所短而非著(zhù)眼于發(fā)揮其所長(cháng)，則這位管理者本身就是一位弱者。他會(huì )覺(jué)得別人才干可能構成對他本身的威脅。
有效的管理者知道他們之所以用人，是用人來(lái)做事，而不是用人來(lái)投主管所好。
有效的管理者從來(lái)不問(wèn)：“他能跟我合得來(lái)嗎？”他們問(wèn)的是“他貢獻了什么？”他們從來(lái)不問(wèn)“他不能做什么”，他們問(wèn)的是“他能做些什么？“所以在用人時(shí)，他們用得都是某一方面有所長(cháng)的人，而不是在各方面都過(guò)得去的人。
真正“茍求的上司“總是先挖掘一個(gè)人最擅長(cháng)做些什么，再來(lái)“茍求”他做些什么。過(guò)多的考慮人的.短處，會(huì )影響到組織實(shí)現自己的目標。
卓有成效的管理者怎么用人，有４個(gè)原則：
1、不會(huì )將職位設計成只有上帝才能勝任――一個(gè)職位，如果先后由兩人或三人擔任都失敗了，這就肯定是一個(gè)常人無(wú)法勝任的職位，這個(gè)職位就必須重新設計。所以，有效的管理者，第一項任務(wù)就是要將自己管轄下的職位都設計得合情合理。只有“讓平凡的人都能做出不平凡的事”的組織，才是好的組織
2、職位的要求要嚴格，而涵蓋要廣。就是說(shuō)，合理的職位，是對具有才干的人的挑戰。同時(shí)因為職位的涵蓋很廣，所以人們可以把與任務(wù)有關(guān)的優(yōu)勢轉化為確實(shí)的成果。
3、卓有成效的管理者在用人時(shí)，會(huì )先考慮某人能做些什么，而不是先考慮職位的要求是什么。換言之，有效的管理者在決定將某人安置于某職位之前，會(huì )先仔細考慮這個(gè)人的條件，而且他考慮時(shí)絕不會(huì )只局限于這個(gè)職位。
4、卓有成效的管理者在用人之所長(cháng)的同時(shí)，必須忍人之所短。
用人所長(cháng)，不僅是有效性的要素，也是主管對下屬的道義責任，是主管對其職權和地位的責任。專(zhuān)注于人之所短，不僅是愚不可及，更是有虧職守。他應該協(xié)助下屬得到應有的發(fā)展。
二、如何管理上司
卓有成效的管理者還得設法充分發(fā)揮上司的長(cháng)處。
要使上司能發(fā)揮其所長(cháng)，不能靠惟命是從，應該從正確的事情著(zhù)手，并以上司能夠接受的方式向其提出建議。若能從上司的長(cháng)處上下功夫，協(xié)助他做好想做的工作，便能使上司有效，下屬也才能有效。反之，如果下屬總是強調上司的短處，那就象上司強調下屬的短處一樣，結果將一無(wú)所長(cháng)。所以，有效的管理者常問(wèn)：“我的上司究竟能做些什么？他曾有過(guò)什么成就？要使他發(fā)揮他的長(cháng)處，他還需要知道什么他需要我完成什么？”至于上司不能做什么，就不必細究了。
有效的管理者會(huì )設法套出上司的某種態(tài)度和某種習慣，而向上司提出建議時(shí)，應考慮的不光是輕重緩急，更重要的是陳述的先后順序。如上司長(cháng)于政治能力，那么我們提出的報告就應以政治方面的問(wèn)題居先，這樣才能使上司易于掌握問(wèn)題的重心，從而易發(fā)揮其所長(cháng)。
管理者的任務(wù)不是去改變人。管理者的任務(wù)，在于運用每一個(gè)人的才干。
《卓有成效的管理者》讀書(shū)筆記11
作者：彼得.德魯克
他一世致力于在連續和改革之間追求均衡，創(chuàng )新是保持動(dòng)態(tài)均衡的改革手段，而連續的基礎則是維系人類(lèi)社會(huì )存在的那些普世價(jià)值觀(guān)，包含憐憫與包含、誠實(shí)與正直，以及讓個(gè)人享有自由與尊嚴并同時(shí)肩負起責任。
管理得好的工廠(chǎng)，老是單一無(wú)聊，沒(méi)有任何激感人心的事件發(fā)生。這使我們認識到有效管理的重要性，有效就要防患于已然，將例外管理變?yōu)槔泄芾怼?/p>
海爾：創(chuàng )建了日清工作法，改日事日畢，日清日高，將每項工作的目標落實(shí)到每人、每日，形成事事有人管，人人都管事的氣氛，大到一臺設施，小到一塊玻璃，都有人負責。每日下班前要依據目標對工作達成的狀況日清，而日清的結果又與其自己的獎罰激勵掛鉤，這樣便形成了目標、日清、激勵三者間的閉環(huán)優(yōu)化和良性循環(huán)。
德魯克所言，在組織而言，需要個(gè)人供應其貢獻，在個(gè)人而言，需要組織作為達到個(gè)人目的的工具。即每一個(gè)人對組織的貢獻，是表此刻怎樣能以最迅速度去創(chuàng )建和知足用戶(hù)的需求；而組織為個(gè)人所供應的.工具，就是要支持其實(shí)現這一速度。
正如德魯克所言，總有人獨自作戰，無(wú)一部下，但是仍不失為管理者。
但是判斷管理者的標準其實(shí)不是部下的多少，而是其成就對公司的影響。德魯克將那些促使機構有效運行，負有行動(dòng)和決議責任的知識工作者都稱(chēng)為管理者。并提出了現代組織管理的中心在于自我管理的思想。
德魯克認為：作為一個(gè)有效的管理者，一定在思想上養成以下的習慣：
�。�1）知道怎樣利用自己的時(shí)間；
�。�2）注意使自己的努力產(chǎn)生必需的成就，而不是工作自己，重視對外界的貢獻；
�。�3）把工作成立在優(yōu)勢上他們自己的優(yōu)勢，擅長(cháng)利用
自己的優(yōu)點(diǎn)，上級、同事和下級的優(yōu)點(diǎn)；
�。�4）精力集中于少量主要領(lǐng)域；
�。�5）擅長(cháng)做出有效的決議。
管理者的價(jià)值在于依賴(lài)自己的知識、才華和貢獻意識，促使組織產(chǎn)生成就。
孔子曰：物有本末，事有終始，知所先后，則近道矣。
第一個(gè)決議要領(lǐng)是，弄清決議事項的性質(zhì)。有效的決議者絕不會(huì )就事論事找尋對策或方案，而老是把碰到的麻煩當成表面現象，相信真實(shí)的問(wèn)題必定隱蔽在背后；一定想法弄清楚事實(shí)，弄清楚這是一件什么事情，弄清楚事情的本質(zhì)和全貌；而后形成思想看法，形成所謂的高層次看法性認識；最后從高層次看法下手，追求解決問(wèn)題的系統方案。
對有效的管理者來(lái)說(shuō)，真實(shí)需要做的決議不會(huì )太多，也不可以能太多。這里的要點(diǎn)是，要學(xué)會(huì )劃分例常事件和例外事件，學(xué)會(huì )擬訂原則、政策、制度或規程，經(jīng)過(guò)受權，讓工作者或當事人去辦理重復發(fā)生的例常事件。
《卓有成效的管理者》讀書(shū)筆記12
最近讀了管理大師彼得·德魯克《卓有成效的管理者》一書(shū)，參照自身的工作經(jīng)歷，感覺(jué)受益良多。
天生的管理天才很少，而大多數的平凡人想成為卓有成效的管理者，是需要后天學(xué)習和錘煉的。正是基于此，德魯克通過(guò)簡(jiǎn)單、通俗的語(yǔ)言和案例告訴我們如何成為一名卓有成效的管理者，給無(wú)數還在朦朧中摸爬的人以啟迪。
管理者要管人，但如何管人，卻有較大的學(xué)問(wèn)。一個(gè)卓有成效的管理者善于用人所長(cháng)。生活中，我們常常聽(tīng)到這樣的抱怨，誰(shuí)誰(shuí)有什么毛病、嫉妒心強、不夠勤快、或粗心大意、缺少智謀等等，卻很少聽(tīng)到領(lǐng)導贊揚自身的下屬。事實(shí)上，每個(gè)人或多或少都有一些這樣或者那樣的小問(wèn)題，但也都有其擅長(cháng)或優(yōu)點(diǎn)。作為一名管理者，最重要的是要發(fā)現下屬身上的閃光點(diǎn)并將其優(yōu)點(diǎn)發(fā)揮出來(lái)，揚長(cháng)避短。
有效的時(shí)間管理也是很多管理者面臨的頭疼問(wèn)題。很多管理者面對開(kāi)不完的會(huì )議、出席不完的應酬、處理不完的瑣事事物，常常抱怨自身的時(shí)間不夠用。德魯克告訴我們要統籌好自身的時(shí)間，消除浪費時(shí)間的活動(dòng)，統一安排好自身可以支配的.時(shí)間;除此之外，還要按照事情的輕重緩急、要事優(yōu)先，告訴我們集中一個(gè)有效的時(shí)間辦理一件重要的事情等技巧，讓我們在處理問(wèn)題的時(shí)候更加從容。
一寸光陰一寸金，寸金難買(mǎi)寸光陰。盛年不重來(lái)，一日難再晨;及時(shí)當勉勵，歲月不待人。這些都是我國膾炙人口、啟迪我們珍惜時(shí)間名句。既然時(shí)間寶貴，那我們就要珍惜時(shí)間，安排好自身的工作，規劃好自身的人生。
作為一名管理者需要經(jīng)常面臨決策和選擇。做決策和選擇往往有時(shí)候很困難，德魯克結合自身的經(jīng)驗，總結了決策的五個(gè)要素，供我們在決策時(shí)候參考;同時(shí)，他要我們在決策過(guò)程中要關(guān)注反對者的意見(jiàn)，從不同的觀(guān)點(diǎn)中汲取營(yíng)養，從另一個(gè)方面讓我們的決策和選擇更加全面，減少失誤的幾率。
我國歷史上也有很多皇帝也是敢于直面不同意見(jiàn)的典范，唐太宗就是這樣的開(kāi)明君主。有一次，唐太宗問(wèn)魏征說(shuō)：“歷史上的人君，為什么有的人明智，有的人昏庸?”魏征說(shuō)：“多聽(tīng)聽(tīng)各方面的意見(jiàn)，就明智;只聽(tīng)單方面的話(huà)，就昏庸。他還舉了歷史上堯、舜和秦二世、梁武帝、隋煬帝等例子，說(shuō)：”治理天下的人君如果能采納下面的意見(jiàn)，下情就能上達，他的親信要想蒙蔽也蒙蔽不了。古人云“兼聽(tīng)則明，偏聽(tīng)則暗”講的也是同樣的道理。
開(kāi)卷有益，讀好書(shū)更是受益匪淺。相信這些書(shū)中的精華會(huì )給我們每個(gè)讀者以精神食糧的同時(shí)，對我們的工作、生活產(chǎn)生不錯的促動(dòng)作用，沿著(zhù)德魯克的指引，在通往卓有成效的路上不斷前行。
《卓有成效的管理者》讀書(shū)筆記13
《卓有成效的管理者》是彼得·德魯克的一本經(jīng)典之作，在四十年后的中國，被公認為年度最值得閱讀的十本書(shū)之一。相對于其他深奧難懂的管理學(xué)著(zhù)作，這本書(shū)的確稱(chēng)得上“簡(jiǎn)單”，書(shū)中八個(gè)章節闡述五個(gè)重點(diǎn)，條理清晰，字字珠璣。由于我的職業(yè)生涯才剛剛開(kāi)始3個(gè)月，以前在大學(xué)中學(xué)到的管理學(xué)知識很淺顯且由于對管理學(xué)那些大部頭的理論著(zhù)作有一種天生的畏懼感，所以，這本書(shū)在我看來(lái)，還是有一些地方?jīng)]有完全看懂。
德魯克首先是一個(gè)社會(huì )生態(tài)學(xué)家，一個(gè)社會(huì )生態(tài)學(xué)家對管理學(xué)有這么深的見(jiàn)解真的很不容易，但是不可否認的是，兩個(gè)同屬于一個(gè)大的學(xué)科范疇內的研究方向。從表面上看起來(lái)兩個(gè)研究方向可能風(fēng)牛馬不相及，但是深入推敲后，往往能結合兩者共同具有的優(yōu)點(diǎn)得出超乎想象的成果�；蛘哒f(shuō)，用完全不同的學(xué)科眼光去看待以前看了千百遍的現象、定理、公式、規律，可能會(huì )有不同的發(fā)現。
比如很多心理學(xué)家研究管理學(xué)，用心理學(xué)理論和眼光去看待公司管理，得出很多經(jīng)典的管理心理學(xué)定理，并獲得諾貝爾獎。這其實(shí)是一個(gè)眼光的問(wèn)題，也是一個(gè)看事情角度的問(wèn)題。早年一個(gè)很流行的廣告，一個(gè)小女孩告訴自己的媽媽?zhuān)O(píng)果里有星星，媽媽不相信，“蘋(píng)果里怎么會(huì )有星星呢？”小女孩把自己的媽媽拉過(guò)來(lái)，把蘋(píng)果橫向切開(kāi)，里面果然有星星！原來(lái)，我們從小就被教育成切蘋(píng)果要縱向切開(kāi)，從來(lái)都沒(méi)有嘗試過(guò)橫向切開(kāi)會(huì )有什么發(fā)現，但是可愛(ài)的孩子沒(méi)有經(jīng)過(guò)定勢思維教育的訓練，敢于大膽的嘗試，于是，從蘋(píng)果里發(fā)現了美麗！
這是一本很簡(jiǎn)短的書(shū)，除了第一章標題“卓有成效是可以學(xué)會(huì )的”，強調讀者卓有成效學(xué)得會(huì )，以及最后一章結論：管理者必須卓有成效，強調讀者一定要學(xué)，一定要會(huì )。在短短的175頁(yè)，八個(gè)章節當中，提出了五個(gè)重點(diǎn)，依序為時(shí)間、貢獻、發(fā)揮人的長(cháng)處、要事優(yōu)先以及有效的決策。夠簡(jiǎn)單了吧，只要你學(xué)會(huì )掌握時(shí)間，重視貢獻，發(fā)揮人的長(cháng)處，學(xué)會(huì )要事優(yōu)先以及做有效的決策，就可以卓有成效，成為一個(gè)卓越的管理者。
簡(jiǎn)單歸簡(jiǎn)單，學(xué)得會(huì )不等于做得好，很多武俠小說(shuō)中的男主角，剛開(kāi)始時(shí)只是一個(gè)什么都不懂的愣小子，后來(lái)偶得一武功秘籍，剛開(kāi)始練時(shí)，還很稚嫩，但是，經(jīng)過(guò)不懈的努力，苦練了N年之后，終于成為名震武林的大俠。卓有成效的五招，也必須要通過(guò)不斷地實(shí)踐，最終才能將追求卓越變成一種習慣，才能發(fā)揮出無(wú)窮的威力。
在一個(gè)公司中卓有成效講究的是績(jì)效，績(jì)效的好壞，要有個(gè)客觀(guān)的標準。判定的結果才會(huì )讓人心服口服。讓知識工作者心服口服，是件非常重要的`事，只要心服口服，可以讓他們將原本是外界的目標壓力，轉化成內心追求成長(cháng)的動(dòng)力，不用浪費精力為落后找借口，專(zhuān)心致志為超前找答案。只要同輩做得到，不服輸的自己也可以做得到。卓有成效的個(gè)人，像是一個(gè)火種，星星之火，可以燎原，刺激每個(gè)人成長(cháng)，幫助公司成為一個(gè)卓有成效的組織。
德魯克老前輩將管理的適用性擴展到了非常廣泛的范疇，組織類(lèi)型從企業(yè)延展到了幾乎所有的各類(lèi)社會(huì )組織。只要有組織就需要管理，同時(shí)只要需要做決策就需要管理者�！肮芾怼辈辉偈歉邔咏�(jīng)理的特權，管理者的隊伍擴大了，管理者泛指知識工作者、經(jīng)理人員和專(zhuān)業(yè)人員，不論其是否有下屬，不論職位高低，只要是因為其職位和知識他們必須在工作中做影響整體績(jì)效和成果的決策。而不論職位高低，只要你是一位管理者，就必須力求工作有效。
作為一個(gè)教育行業(yè)的公司，其核心工作是整合學(xué)校、老師、家長(cháng)和社會(huì )培訓機構等這些社會(huì )資源，最大化有效利用各種社會(huì )資源創(chuàng )造價(jià)值，其從業(yè)人員的工作，絕大部分是組織、整合、協(xié)調、溝通及管理。因而，在公司內部絕大部分員工應屬于管理者的范疇，管理者不應只局限在中高層人員，也不能只局限在有下屬的人員。公司在分析企業(yè)內外部環(huán)境及自己優(yōu)劣勢的情況下，適時(shí)提出了戰略目標，怎樣去實(shí)現這一戰略目標有賴(lài)于公司絕大部分員工卓有成效的工作，也即是他們成為卓有成效的管理者。
這是我讀書(shū)的一點(diǎn)點(diǎn)感想，書(shū)中還有很多地方我似懂非懂，以后要加強管理學(xué)方面的學(xué)習。
《卓有成效的管理者》讀書(shū)筆記14
一個(gè)復雜問(wèn)題都要從簡(jiǎn)單方面去解決，首先需要弄懂的是什么是“卓有成效”。如果看過(guò)了這本書(shū)后我們又聯(lián)想到是“優(yōu)秀，很棒，效率”之類(lèi)的詞，那只能說(shuō)真的本書(shū)精髓被很好消化了，然后順便也排干凈了。其實(shí)越簡(jiǎn)單的東西理解起來(lái)越不容易的，就比如這句什么是“卓有成效”，當老包說(shuō)是強調“貢獻”的時(shí)候，我們多少人從內心伸出腳趾出來(lái)抗議，為什么不敢舉手反對呢？因為老板正襟危坐，叼著(zhù)茶杯，聽(tīng)到`貢獻`兩個(gè)字的時(shí)候樂(lè )開(kāi)花了，連忙點(diǎn)頭滿(mǎn)是笑意。
當然肯定很多同事不會(huì )像我這么粗魯的想問(wèn)題了，其實(shí)德魯克想告訴我們的是一個(gè)組織的存在，就必須為社會(huì )做出貢獻，提供有效服務(wù)。就像企業(yè)要服務(wù)于客戶(hù)，醫院服務(wù)于病人，政府服務(wù)于人民。而個(gè)人也一樣，我們作為現代社會(huì )的知識工作者，我們的生產(chǎn)出來(lái)的創(chuàng )意和服務(wù)是要為別人所用的，要了解別人的需求，并且讓別人了解自己在做什么，所以就不能閉門(mén)造車(chē)，強調的是貢獻。追求卓有成效就是追求貢獻。
反過(guò)來(lái)我們不追求貢獻，一個(gè)企業(yè)的出發(fā)點(diǎn)就是為了錢(qián)的話(huà)，那是多么可怕的一件事，比如最近駭人聽(tīng)聞的過(guò)期疫苗事件，不管多大一家公司因為忘記了貢獻而轉眼可以從任何高點(diǎn)瞬間滑倒。一個(gè)人如果只追求個(gè)人利益，不強調貢獻，那他眼里只有利益和金錢(qián)，那這個(gè)人眼界如此之低相信我們每個(gè)人都不想和這種只追求個(gè)人利益的人為伍吧。
越是追求卓有成效，就越強調貢獻，我們做事情出發(fā)點(diǎn)就會(huì )想著(zhù)事情本身，怎么幫助周邊同事，怎么讓自己做出來(lái)的東西收益于更多人，怎么讓我們的客戶(hù)更滿(mǎn)意，更開(kāi)心，如果真的這樣做了我們是不是瞬間增加了自己人生高度，我們做事動(dòng)力也更強一點(diǎn)。find something bigger than yourself,這是我們做事的起點(diǎn)，也應該是終身努力的終點(diǎn)�？磥�(lái)德魯克強調的這個(gè)貢獻觀(guān)點(diǎn)是應該讓我們反復思考和學(xué)習的。
說(shuō)完卓有成效，那什么是“管理者”呢？簡(jiǎn)單的說(shuō)就是在組織里面對績(jì)效和組織能力有貢獻的.人都應該稱(chēng)呼為管理者。一句很時(shí)髦的話(huà)說(shuō)我們在企業(yè)中都應該把自己當作老板，就是認清自己在組織中是管理者的角色。那為什么要強調這個(gè)“管理者”這個(gè)角色呢？我的觀(guān)點(diǎn)是要正視自己工作態(tài)度，要融于一個(gè)整體一個(gè)團隊當中，當出了什么事情首先不要做甩手掌柜，第一時(shí)間撇清責任說(shuō)這怎么是我的問(wèn)題呢之類(lèi)的話(huà)。只有真正當自己是管理者了，我們在職場(chǎng)就會(huì )變的專(zhuān)業(yè)點(diǎn)，專(zhuān)注于企業(yè)中起到的作用，而不是做久了當老油條好事?tīng)幹?zhù)搶功，出事了急著(zhù)撇清關(guān)系，這樣的職場(chǎng)人事也很難走到很遠，職場(chǎng)瓶頸可能很多時(shí)候就是因為不注意這些細小的原則而出現職場(chǎng)危機。上不上下不下的經(jīng)常抱怨者可能真的需要認真重新理解下“管理者”這個(gè)詞在現實(shí)社會(huì )和組織中的含義了。
《卓有成效的管理者》讀書(shū)筆記15
德魯克所說(shuō)的卓有成效管理者的四個(gè)局限性概括：（1）自己的時(shí)間不由自己控制（2）忙于日常事務(wù)（3）有效性通過(guò)別人得以實(shí)現（4）身處組織內部，了解外部世界受到局限。
德魯克說(shuō)的卓有成效的管理者的5大要素：時(shí)間管理、重視貢獻、揚長(cháng)避短、要事第一、善于決策。和史蒂芬柯維總結的7個(gè)習慣有一定相似之處。
診斷時(shí)間的三種方式：（1）找出根本沒(méi)有必要做的事情（2）找出可以請人代勞的事情（3）找出自己浪費他人時(shí)間的事情。
浪費時(shí)間的因素：（1）缺乏制度和遠見(jiàn)（2）人員過(guò)多（3）組織不健全，表現為會(huì )議過(guò)多。（4）信息功能不健全。
如果參加會(huì )議的時(shí)間占到總時(shí)間的1/4以上，那一定是一個(gè)浪費時(shí)間的不健全的組織。
貢獻的有效性，表現在3個(gè)方面：（1）自己工作的內容、水準和影響（2）自己與他人的關(guān)系，上司、同事、下屬等等（3）各項管理手段的運用，會(huì )議、報告等。
只有外部世界，才是產(chǎn)生成果的地方。
一般機構對成效的要求表現在3個(gè)方面：（1）直接成果（2）樹(shù)立新的價(jià)值觀(guān)以及對這些價(jià)值觀(guān)的重新確認（3）培養未來(lái)所需要的人才。
管理者的失敗，因素很多。常見(jiàn)的原因，應該是他本人在出任一項新職位時(shí)，不能或不愿為適應新職位的需要而改變。
有效的人際關(guān)系的要素：（1）互相溝通（2）團隊合作（3）自我發(fā)展（4）培養他人。
一般人都是根據自己設定的目標和要求成長(cháng)起來(lái)的，知識工作者更是如此。他們認為自己應該有怎樣的成就，就會(huì )有怎樣的成就。如果他們對自己的要求都不嚴，就只能原地踏步，不會(huì )有任何發(fā)展。反之，如果對自己要求很高，他們就一定能成為杰出的人物，而所費的功夫也不見(jiàn)得比那些沒(méi)有出息的`人更多。
才干越高的人，其缺點(diǎn)往往也越多。
世界上才能過(guò)來(lái)沒(méi)有發(fā)生過(guò)下屬的才干反而害了主管的事情。
因人設事的結果，是為了安插某一個(gè)人，一大群人都受到連累。
能建立起第一流經(jīng)營(yíng)體制的管理者，通常不會(huì )與周?chē)耐录跋聦俦３诌^(guò)分親密的關(guān)系。
有效管理者用人之道：（1）職位不能責備求全（2）職位要求嚴格，涵蓋廣泛（3）先考慮某人能做些什么，而不是考慮職位要求什么（4）用人之所長(cháng)的同時(shí)，必須容人之所短。
正直的品格本身并不一定能成就什么，但是，一個(gè)人如果缺乏正直和誠實(shí)，則足以敗事。所以，人在這方面的缺點(diǎn)，不能僅視為績(jì)效的小指。有這種缺點(diǎn)的人，沒(méi)有資格做管理者。
做一項新工作，本身就是一場(chǎng)賭博；倘若在另聘新人來(lái)做，就是賭上加賭了。
確定事情優(yōu)先級順序的原則：（1）重將來(lái)而不重過(guò)去（2）重視機會(huì )，不能只看困難（3）選擇自己的方向而不盲從（4）目標要高，要有新意，不能只求安全和方便。
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